Fomentar la participació dels professionals és un dels objectius més importants de la gerència
La millora de l’organització al voltant de l’acte mèdic ha de permetre que els professionals puguin veure facilitada la seva feina
 |
| El Dr. Vicenç Martínez Ibañez, gerent de l'Hospital Vall d'Hebron |
El Dr. Martínez ha explicat que pel moment no ha elaborat cap Pla
Estratègic per l’Hospital Vall d’Hebron. Ell diu que a finals aquest any s’haurà
d’aprovar el nou Pla de Salut 2016-2020 atès que l’actual abasta fins el 2015,
i que el Pla Estratègic de l’Hospital Vall d’Hebron ha d’anar estretament
lligat a les previsions d’aquest nou Pla de Salut, i per tant, val la pena esperar a conèixer les seves directrius abans
d’iniciar un Pla Estratègic que no tindria un horitzó assistencial basat en les
necessitats de Catalunya.
Pel moment, les actuacions del Dr. Vicenç Martínez a Vall d’Hebron van
encaminades a millorar l’organització de tots aquells temes que envolten els
actes assistencials, partint de la base que l’excel·lència professionals hi és,
però que cal millorar la percepció que el malalt té de l’entorn de l’acte
mèdic. Millorant l’organització al voltant d’aquest acte mèdic, es milloren
també les condicions de treball dels professionals i el malalt en percep molt
millor la qualitat global de l’assistència que rep (“la qualitat està al voltant del quiròfan, perquè jo ja se que dins del
quiròfan ho fem molt bé”). En aquest sentit advoca per uns circuits molt
més fluids dins de l’hospital. Per aconseguir-ho el Dr. Martínez veu dues vies:
- D’una banda la implantació de diferents processos en el centre
- I de l’altre fomentar tant com sigui possible la participació dels professionals
Pel que fa als processos estan treballant en la implementació del
procés d’urgències amb el que han topat amb algunes d’aquelles resistències al
canvi que comentava a l’inici d’aquest escrit. El Dr. Martínez posava algun
exemple per il·lustrar-ho: A l’hora d’estudiar aquest procés, entre moltes
altres coses es va detectar que determinats malalts afectats per una EPOC per
exemple, es tardava massa temps des que s’havia fet el triatge fins que se li
feia la primera atenció. Es van preguntar perquè no es demanava la placa al
malalt ja des del triatge a Urgències , fet que sens dubte permetria guanyar temps. Doncs
bé, una cosa tan senzilla com aquesta ha costat força que segons qui ho
entengués, tot i que al final s’ha aconseguit i la millora és evident i
valorada pels professionals. Un altre exemple és el relacionat amb
l’hospitalització a domicili. En aquest àmbit han aconseguit que alguns malalts
crònics complexes, passin directament del domicili a l’Hospital sense tenir que
passar pel servei d’urgències, fet que pal·lia en certa mesura la
sobresaturació del servei.
Pel que fa a la participació dels professionals, la direcció de
l’Hospital ha organitzat una enquesta a més de 200 persones, molt transversal,
en la que han participat diferents categories laborals, i en la que els
participants havien d’identificar per aquest ordre, el primer, el segon i el
tercer problema més important que tenien a l’Hospital, i això en relació als
malalts i en relació als professionals i als resultats en salut.
Els resultats de l’enquesta han determinat com a problemes importants a
resoldre: la Comunicació interna i externa, les Urgències, el Clima Laboral i
la Transparència i la Formació. S’han de constituïr els Grups de treball que han
d’abordar aquestes quatre qüestions, juntament amb altres Grups que treball que
es centraran amb: “Missió, Visió i Valors”
amb els que s’identifica la Institució, “No pensis en el malalt, pensa
com a malalt”, “mesures d’austeritat i eficiència” i “contínuum assistencial”
Com es veu, un programa de treball que haurà de servir de base a les
moltes aportacions que el gerent del centre, juntament amb els professionals, vol fer per millorar la qualitat global a l’Hospital Vall d’Hebron.
Respecte a les crítiques que ha rebut, el Dr. Vicenç Martínez comenta: “Com puc convèncer a algú que no vol ser
convençut?”
Sr. Bosch,
ResponEliminaLa publicación en su blog de una primera critica a la forma de gestionar de nuestro nuevo gerente (Dr. Martinez-Ibáñez) fue algo bastante inusual que muchos de los facultativos y personal de enfermería de Vall d'Hebron aplaudieron. Entiendo su preocupación por ser objetivo y entrevistarse con nuestro gerente para dar una versión imparcial del tema. Sin embargo, en honor de la objetividad, la versión imparcial debería ir acompañada con la entrevista a otros sectores del hospital. Si no es fácil caer en el error de asumir que el Sindicato Médico no sea objetivo en sus apreciaciones y los lectores anónimos de su blog seamos unos personajes del tipo que nuestro gerente describe como "algú que no vol ser convençut" y con resistencia al cambio.
Por otra parte, es conocido que las personas de talante autoritario, tienen siempre una vertiente afable hacia aquellos que pueden generarles beneficios de cualquier tipo (en este caso mediáticos).
Algunos datos objetivos y fácilmente verificables si usted desea hacerlo:
1. Verifique de forma objetiva la metodología de nuestro gerente en Girona y sus consecuencias en el clima laboral de aquel hospital
2. El método LEAN que nuestro gerente ha propuesto de una forma improvisada se aprende en cualquier manual básico de gestión. Es necesario aplicar el método LEAN en el buque insignia de la Sanidad Catalana y otros métodos de gestión igualmente eficaces o ineficacias en otros centros ICS?
3. El Dr. MI fue ya parte muy activa de una gerencia anterior a quien debemos en parte muchos de los desastres que aquejan hoy a nuestra institución (Dr. De Sancho/Dra.Solans/Martínez-Ibañez). Para nadie en nuestra institución nuestro actual gerente es un desconocido. Su metodología autoritaria y arbitraria (por la cual fue cesado en 2011 en VH) es conocida por todos.
4. El Dr. MI fue cesado de forma fulminante en uno de los cambios de gerencia cuando el Dr. Raventós (actual gerente del grupo Quirón) se incorporó a nuestro centro. Es creible que el Dr. Raventós a quien usted define como un excelente gestor sanitario en su blog (http://rbasalutigestio.blogspot.com.es/2015/05/jaume-raventos-torna-la-sanitat.html) dejara escapar a un gestor con tanto talento?
5. El gerente Raventós cuando llegó en 2011 a VH encargó una auditoria externa del sistema de gestión del anterior equipo directivo (del cual el Dr. MI formo parte). Después de pocos meses Raventós abandono VH. Se fue solo comunicando los resultados de la auditoria en una junta facultativa en que una de las críticas que los mismos directivos secundarios del periodo Dra. Solans/Martinez-Ibáñez utilizaron fueron autoritarismo, falta de transparencia en las decisiones y el nombramiento de muchos cargos (incluidos jefes de servicio en plazas ganadas en tribunales adecuadamente manipulados) simplemente como ejecutores de órdenes de un sistema de gestión autocrático y personalista.
Toda esta información es fácilmente verificable aunque es probable que en el clima actual de intensas presiones internas a nadie le apetezca hablar. La mayoría de personal de enfermería y médico están esperando que esta etapa oscura sea sólo transitoria y se cierre con el cese del Dr. MI/Ana Ochoa después del 27-S, cuando cambie el actual Conseller y los cargos del ICS que han generado este cambio sin un objetivo concreto ni conocido. Si no fuera así le puede estar seguro de que VH estará de forma permanente en los medios.
En breve le mandaremos más información que podrá usted verificar. De esta forma podrá comprobar la excelencia real de nuestro equipo directivo actual y la supuesta resistencia al cambio del personal que dirigen.
Anonimo 2
No em pensava que ela escrits al blog tinguessin tanta transcendència. Anem per parts:
Elimina1.- Jo intento ser tan objectiu com puc. A vegades ho aconsegueixo i d’altres no.
2.- No puc entrar en la discussió de si a Vall d’Hebron cal aplicar o no el mètode LEAN o qualsevol altre. Entenc que quan algun responsable de la institució pren aquesta decisió els seus motius tindrà. Aquests decisions s’acostumen a mesurar pels resultats. Veurem quins seran els resultats que s’acabin aconseguint a Vall d’Hebron. Tanmateix tingui en compte que els mètodes els fan bons o dolents les persones que els apliquen.
3.- El Dr. Martínez Ibáñez en cap cas em va parlar de “resistència al canvi”. En tot cas és una frase meva escrita en funció d’alguns dels exemples que em va explicar, i que no he referit en l’escrit, però dels quals es treia fàcilment la conclusió de que en algun àmbit de l’Hospital s’hauria pogut produir aquesta resistència, que d’altre banda sorgeix en totes les organitzacions quan algú intenta que es treballi d’una manera diferent. A mi mateix m’ha passat en alguna de les experiències professionals de la meva vida.
4.- El Sr. Raventós continua sent per mi un molt bon professional. De totes maneres que un bon professional cessi a algun directiu, no implica necessàriament que aquest directiu sigui dolent. A vegades es cessa gent per que tot i ser bons, professionalment parlant, no encaixen en un nou tarannà de l’equip directiu, o a vegades també es vol donar un sensació de ser molt resolutiu, i per fer-ho es prescindeix dels directius de l’etapa anterior. És evident que també es pot cessar directius simplement per que són dolents com a professionals.
5.- Habitualment la gent normal defuig de voler explicar coses a desconeguts. No se jo si trobaria massa gent disposada a explicar-me determinades situacions.
6.- Estaré encantat d’analitzar tota la informació que em pugueu fer arribar; nomes demano que sigui el més objectiva possible. I evidentment penjar-la al blog. Recordeu tanmateix allò del respecte i la cordialitat, encara que sigui en la discrepància.
7.- Novament agraeixo la seva participació al blog; és així com tots ens enriquim els uns als altres, aportant diferents visions sobre un determinat tema. Gràcies també per enfocar-ho amb educació i amb el respecte que tots mereixem, coincidim o no en les nostres apreciacions. Encantat d’establir aquest diàleg.