dijous, 2 de febrer de 2017

El Consorci de Salut i Social (CSC) vol recuperar el paper clau que històricament havia tingut en la sanitat catalana (i II)

Manel Ferrer president del CSC:
"que les institucions afiliades al CSC no tinguin afany de lucre, no vol dir que no intentin generar recursos, i quan es generen, en lloc de ser repartits en forma de dividends, es reinverteixen en el sistema sanitari"  


Professor Oriol Amat:
"el que no es compta, no existeix, no es controla, i per tant tampoc es pot gestionar"
"el benchmarking com a comparador que és, permet comparar-se amb organitzacions similars, però també amb les millors organitzacions"

Francesc Cots: 
"el sistema de pagament no té cap relació amb els costos reals dels serveis; per això l'anàlisi de costos històricament no s'ha incorporat al dia a dia de la gestió"  



(...Continua de l'entrada anterior)


Amb la voluntat de fer-se veure en el sector salut, amb esdeveniments que aportin valor afegit, el passat 24 de gener a “Cosmo Caixa” el CSC va presentar una “Jornada de Benchmarking de costos hospitalaris”, amb un panell d’intervencions de molt interès. La primera intervenció va anar a càrrec de Manel Ferré, president del CSC, que va introduir l’acte agraint al presència de tanta gent i fent un reconeixement públic a Conxa Camacho que el proper dia 1 de febrer s’incorpora Clínic. Ferré va afirmar que el “CSC vol tenir protagonisme en la defensa i millora contínua  del model sanitari català”. Referint-se al caràcter “non profit” de totes les institucions integrades en el CSC el seu president va voler deixar clar “que les nostres institucions no tinguin afany de lucre no vol dir que no intentin generar recursos, que no es distribueixen en dividends sinó que es reinverteixen en el sistema sanitari”. Després va ser el torn del professor Oriol Amat catedràtic de la Universitat Pompeu Fabra. Escoltar a aquest magnífic conferenciant va ser tot un plaer pels que varen assistir a la conferència. El professor Amat  va dir entre moltes altres coses que va centrar la seva intervenció en cinc punts:

La necessitat de mesurar allò que es fa, afirmant que el que no es compta no existeix, per tant tampoc es controla, i no es pot gestionar. Quant es disposa de dades, es pot comptar, es pot comparar, i per tant es pot saber si es va millor, pitjor o igual de l’esperat. Per tant, quan disposes de les dades, cal tenir un “comparador” per poder extreure’n conclusions.

Finances i costos: el model econòmic ha de cobrir costos i generar excedents, propiciant una situació financer adequada.

Benchmarking: és un punt de referència; el “comparador”. Permet dues formes de fer comparacions; comparar-se amb organitzacions similars, i comparar-se amb les millors organitzacions (bones pràctiques). Aquesta última opció és la més interessant.

Eficàcia versus Eficiència: va explicar que quan s’aconsegueix assolir l’objectiu que s’havia fixat, som eficaços. Si tenim en compte que per aconseguir aquests objectius ho hem fet amb la solució menys costosa, a més d’eficaços, haurem estat eficients. Aquest concepte permet evitar els efectes perversos a l’hora de fer benchmarking.

Conclusions: En el conclusions el professor Amat va explicar quins són els resultats que poden obtenir-se d’un benchmarking: informar, coordinar, avaluar rendiment i per tant poder controlar, millorar l’eficàcia i l’eficiència, fixar objectius, aliniar determinades àrees amb els objectius que es persegueixen i assegurar la millora contínua i l’excel·lència.
   
Certament la conferència del professor Amat va resultar una conferència molt interessant d’aquelles que a ningú li importaria tornar-la a escoltar.

Seguidament va ser el torn de Pietro Chiarello i Francesc Cots que en la seva intervenció van fer palesa la necessitat d’incorporar la cultura dels costos en el procés de presa de decisions de les institucions. Tots dos economistes, han desenvolupat un projecte de determinació de costos en el sí del Parc de Salut Mar, l’anomenat projecte RECH (Xarxa Espanyola de Costos Hospitalaris). El projecte està integrat per un total de 16 hospitals repartits per l’Estat espanyol, cinc dels quals són hospitals catalans. Es tracta d’un projecte per  la difusió del conjunt de costos a nivell de pacient de l’activitat  hospitalària d’un conjunt de centres que han decidit adherir-s’hi. S’analitzen els costos (els que afecten al malalt, però també el dels efectes adversos que una atenció pugui tenir) per planta i consums, del bloc quirúrgic, els de les pròtesis. El resultat és una informació de gran valor per les direccions.

Entre altres conclusions expliquen que els costos han perdut pes en el procés de presa de decisions dels directius, perquè el sistema de pagament no té cap relació amb el cost real dels serveis, i per tant els proveïdors dels serveis no es veuen incentivats a fer-los servir. Opinen que els costos han vingut per quedar-se, que finalment han arribat a la sanitat, i el que cal és parlar de costos reals per fer els centres molt més eficients.

A continuació hi va haver una taula rodona a la que hi varen participar Olga Pané, gerent del Parc de Salut Mar, Jordi Coderch, director del departament d’avaluació, innovació i recerca del SSIBE (Serveis de Salut Integrats Baix Empordà), i Xavier Martin, director de gestió i sistemes d’informació de l’Hospital de la Santa Creu i Sant Pau. Tots tres intervinents, representants de centres integrats al projecte RECH.

Olga Pané va afirmar que gestionar un hospital com el del Mar és senzill, perquè es disposa de molta informació, i integrar la informació clínica amb el benchmarking de costos es milloren els resultats de la gestió. Per la seva banda Jordi Coderch va mostrar com integren a l’Hospital de Palamós el benchmarking de costos amb els indicadors derivats de la gestió clínica. “No es pot mesurar l’eficiència sinó incorporem els costos a l’anàlisi” va dir. Tot plegat els permet identificar ineficiències i determinar marges de millora.  Finalment va intervenir Xavier Martin que entén el Benchmarking com una eina bàsica de suport al òrgans directius per la presa de decisions, i va proposar als assistents que s’incorporin al projecte RECH perquè si fan créixer el nombre d’hospitals participants, hi haurà més possibles millores per a tots els centres que hi participin.

Finalment, al Jornada va acabar amb una última taula ambla presència de Salvador Maluquer, director de l’àrea de recursos econòmics del CatSalut, el director de gestió de l’ICS, Miquel Arrufat i José Augusto Garcia Navarro director general del CSC. Maluquer va explicar que l’anàlisi dels costos hospitalaris és molt important estratègicament, i que els resultats no han de servir per penalitzar a ningú sinó per poder millorar. Arrufat per la seva banda va demanar poder integrar els costos al dia a dia de la gestió.

Aprofito aquí per obrir un parèntesi, per que darrere d’aquesta informació s’hi amaga el reconeixement explícit que avui, els gerents dels diferents hospitals de l’ICS no disposen d’una eina bàsica de gestió com són els costos. Que gestionen doncs? Sense autonomia de gestió, sense informació de costos, que fan?. Tanco el parèntesi. Arrufat va continuar demanant que aquesta informació de costos s’incorpori també a la gestió de la primària.

Finalment va ser el torn del director general del CSC, José Augusto Garcia Navarro, que va reconèixer que al sector concertat s’han quadrat sovint els comptes per la via dels ingressos sense entrar massa en l’anàlisi dels costos. En aquest sentit va demanar que els centres concertats aprofondeixin en l’estudi de costos per poder treure’n més partit. Va cloure la seva intervenció agraint a tots els presents la seva assistència. 


       


2 comentaris:

  1. Benvolgut Sr. Bosch, el contingut de la meva intervenció el podrà trobar a la següent adreça https://www.periscope.tv/CSC_Consorci/1OdKreVMZDOxX . El seu article no reflecteix exactament el que vaig exposar. En aquest sentit l’ICS disposa d’un sofisticat sistema de comptabilitat analítica que li permet obtenir de forma sistemàtica ingressos i costos a nivell d’entitat, divisió, gerència territorial, servei assistencial, unitats de suport assistencial i no assistencial, processos i prestacions i en breu ho podrem fer també de forma sistemàtica per a patologies i pacients , però tot i la seva sofisticació l’ús del sistema encara no és el desitjat ja que cal posar tot aquest potencial al servei del control de gestió i del seguiment participatiu de tota l’organització, estem en el bon camí. A més l’ICS disposa també d’un sistema de comptabilitat analítica específica pels seus 286 equips d’atenció primària i d’altres dispositius assistencials d’aquest àmbit com CUAPS, ASSIRs, Centres d’especialistes, centres de rehabilitació ... entre d’altres.

    Miquel Arrufat Vila (Director de Gestió de l'Institut Català de la Salut)

    ResponSuprimeix
  2. Doncs dit queda. Tanmateix la seva afirmació em genera un dubte. Si l'ICS disposa de tota aquesta informació, i està a disposició dels seus gerents, com és possible que la Institució generi un any si, i l'altre també, uns dèficits tan elevats? De que serveix tenir-la? Com és que encara no han reduït les ineficiències?
    Per altre banda, no oblidem tampoc que quan algú explica en un fòrum públic les característiques de la seva institució, la tendència natural porta a explicar allò que hauria de ser, allò que ens agradaria que fos, per sobre de la realitat del que efectivament passa en el dia a dia.
    Tanmateix, agraeixo sincerament la seva aportació, i no poso en dubte el que vostè comenta. Des de la seva posició de director de gestió de l'ICS segur que està molt més autoritzat que jo a parlar de l'ICS. En el meu cas parlo des d'una visió externa de la institució, i de les informacions que es deriven dels tancaments anuals dels seus comptes.
    Tant de bo, que el sofisticat sistema de comptabilitat analítica de l'ICS serveixi per millorar la gestió de la Institució en benefici de la ciutadania

    ResponSuprimeix