Nous rumors a la Fundació TIC Salut i Social

Preparar càrrecs “ad hoc” per polítics retirats no hauria de ser una pràctica compatible amb una governança que vol fer de la transparència la seva senya d’identitat 

Els càrrecs del sector sanitari haurien d’estar tan blindats com sigui possible de la política. Si els polítics no saben arreglar els problemes de la política, han de saber arreglar els problemes del secor sanitari?      

Desprès del recent recanvi a la direcció de la Fundació Tic Salut i Social, sobre el que no se n’han explicat les raons, i que ha comportat la substitució del Dr. Francesc Garcia Cuyàs per el Sr. Josué Sallent, ex director del CTTI de la Generalitat i membre d’Esquerra Republicana de Catalunya, ara hi comença a circular un altre rumor que fa referència a la possible creació d’una nova plaça, que respondria a la funció de “direcció de relacions institucionals”. 

I junt amb el rumor de la creació de la plaça hi circula el rumor del nom de la persona per la qual es crea la plaça. I aquesta persona resulta ser la mateixa que volia ocupar fa tan sols unes setmanes la gerència de l’Hospital Universitari Sant Joan de Reus. Si..., aquell polític que quan ocupava un dels càrrecs més importants que hi ha a Catalunya per un polític, va decidir que havia d’instal·lar un reposa peus al seu cotxe oficial.

Deu ser que aquest personatge te l’habilitat de servir per a tot: per aixecar castells, per la tasca política que se li va encomanar, per participar en tertúlies radiofòniques, per obrir restaurants, per ser professor de la UOC, per ser gerent d’un hospital de l’envergadura del Sant Joan de Reus o... per ser director de Relacions Institucionals de la Fundació Tic Salut i Social. 

El que queda clar es que algú està confonent les coses. Estem en una etapa en la que la transparència és un condicionant bàsic de l’administració pública. Cal fer les coses amb responsabilitat, amb les finestres obertes per que tothom pugui veure que es fa i com es fa. Uns ni diuen transparència i jo n’hi dic comportaments i actituds ètics. Fa poques setmanes vàrem tenir ocasió de constatar com l’ICS posava un gerent territorial a Lleida sense cap mena de capacitació professional per assumir aquesta responsabilitat. Tant és així que a sota d’ell hi han hagut de situar a un “segon” que li tregui les castanyes del foc a nivell professional. Vol dir que aquesta decisió mal presa, obscura i més pròpia de mètodes del segle passat, als ciutadans ens costarà dos sous: el del gerent i el del seu segon, i al departament de Salut li comportarà la imatge d’una organització que fa les coses malament, sense criteri i malbaratant el diner públic.

A Catalunya ja portem en pocs mesos tota una sèrie de nomenaments a dit que no es corresponen amb el tarannà democràtic del que es vol investir l’administració catalana: la Sra. Candela Calle, cessa com a gerent de l’ICS i l’endemà ja està treballant com a gerent de l’ICO, el Sr. Josué Sallent apareix a la Fundació Tic Salut i Social sense cap concurs ni procés de selecció, al Dr. Mateu Huguet el nomenen gerent de l’Hospital Universitari de Reus sense cap selecció prèvia oberta a diferents candidats, el ja citat cas de Lleida, i ara la guinda del pastel, un càrrec a mida per un polític al que no li surten els números al seu restaurant i al que cal “col·locar” al sector sanitari. Senzillament ja n’hi ha prou.

Segons expliquen alguns, una de les raons per la que una part de l’equip del departament de Salut de la legislatura anterior no ha continuat, és precisament per no haver donat resposta positiva a totes les demandes que des d’ERC se’ls va fer per anar col·locant militants en diferents llocs de responsabilitat. Aquesta raó es veuria confirmada pels recents nomenaments de responsables, tots ells membres d'ERC, directament vinculats al departament de Salut efectuats en aquests darrers tres mesos, després de les renovacions fetes a la conselleria i a la direcció del CatSalut.

Fins ara semblava que quan els polítics havien de sortir de la política, se’ls havia de buscar un càrrec ben retribuït que els aportés ingressos suficients per “anar tirant”. Normalment ocupaven cadires en consells d’administració o eren nomenats ambaixadors en algun país. Ara a Catalunya sembla que se’ls vol col·locar al sector sanitari i a això hem de dir clar i fort que no hi estem d'acord. Al sector sanitari necessitem els millors professionals; els polítics a la política...     

Remodelació de l’estructura directiva a l’Hospital de Vic

Es doten dues places de coordinació mèdica i quirúrgica i s’incorpora una nova directora assistencial

L’objectiu passa per millorar l’organització dels serveis assistencials i facilitar processos transversals amb l’atenció primària i l'atenció sociosanitària    

El Dr. Pere Soley és el gerent del CHV 

Per tal de millorar la coordinació dels diferents serveis assistencials i abordar adequadament els processos assistencials transversals entre l’hospital l’assistència primària i el sociosanitari, amb una visió comunitària que situï al pacient al centre del sistema, el consell de govern del Consorci Hospitalari de Vic (CHV), aprofitant que l’organigrama de la Institució incloïa dues places de coordinació que no estaven cobertes, ha pres la decisió de cobrir aquestes places, una en l’àmbit dels serveis mèdics i l’altre per als serveis quirúrgics. La coordinadora dels serveis quirúrgics és la Dra. Helena Vallverdú que a la vegada és cap del servei de Cirurgia General, mentre que el coordinador dels serveis mèdics és el Dr. Rafael Toribio, que també serà el nou cap del servei de Medicina Interna. Com és sabut, el Dr. Toribio era fins ara director assistencial però problemes organitzatius sorgits en el sí del servei de Medicina Interna, juntament amb la baixa de l’anterior cap de servei que va decidir endegar un nou projecte de vida professional fora de l’Estat espanyol, han aconsellat que el Dr. Toribio, internista de prestigi ben reconegut per els seus companys, hagi assumit aquesta responsabilitat. Calia resoldre el tema de lideratge en el servei de Medicina Interna alhora que solucionar problemes organitzatius i assegurar una coordinació amb la resta de serveis mèdics i la persona més adequada per intentar-ho era sens dubte el Dr. Toribio, metge internista, i molt bon coneixedor de l’Hospital després de més de 18 anys d’experiència com a director assistencial del Consorci vigatà.  

Per suplir al Dr. Toribio al front de la direcció assistencial, el consell de govern, a proposta del gerent Dr. Pere Soley, ha decidit incorporar a la Dra. Rosa Morral. La Dra. Rosa Morral és una persona que coneix molt bé l’assistència primària. Els seus inicis es situen a l’Hospital de Valls i al de Reus on va fer la residència de Medicina Familiar i Comunitària i on va començar a exercir com a metge d’atenció primària. Posteriorment va treballar a la Policlínica del Vallès a Granollers i més tard va començar a fer substitucions a diferents centres de l’ICS. Precisament el dia 16 d’octubre passat ha fet 18 anys del seu primer contracte d’interinatge amb aquesta institució. Des de llavors tota la seva trajectòria professional s’ha desenvolupat a l’atenció primària de l’ICS. A l’any 2011, quan Pere Soley era gerent territorial de l’ICS a l’Àrea Metropolitana Nord, va incorporar a la Dra. Morral a la seva estructura directiva encomanant-li la direcció assistencial de l’atenció primària d’aquella Àrea. Posteriorment, i al 2014, amb Pere Soley com a gerent de l’ICS, La Dra. Morral es va incorporar als serveis corporatius de l’ICS, on va assumir la responsabilitzar de la direcció assistencial d’Atenció Primària.

La Dra. Morral, autora de nombrosos treballs, ha participat en projectes en l’àmbit de l’assistència primària de la cronicitat i del malalts crònics complexos, i per tant aportarà expertesa en tots aquests àmbits. Assumint aquesta responsabilitat endega una nova etapa professional en el sector d’atenció especialitzada a l’Hospital Universitari de Vic. “És un projecte en el que calia aportar aquesta visió comunitària que et dona l’assistència primària i la coordinació de processos transversals hospital-primària-comunitat, i tot plegat em va engrescar; tenia ganes d’un canvi. A l’ICS estava molt bé, però la vida té cicles i aquest em va semblar un repte interessant. El que sempre m’ha agradat és treballar en projectes que ajudin als professionals a poder fer millor la seva feina i que a la vegada siguin vàlids per els pacients. Crec que el creixement professional és bo, i com que el Dr. Pere Soley té tota la meva confiança, vaig pensar que era el moment d’acceptar el repte. Vull aconseguir que la frase tan utilitzada de posar a la persona en el centre del sistema sanitari, deixi de ser una frase, i passi a ser una realitat a Osona”

La Dra. Rosa Morral, nova directora
assistencial de l'Hospital
Universitari de Vic 

Val la pena recordar que aquest no és el primer alt càrrec de la primària que ha passat a la gestió hospitalària. Sense voler ser exhaustiu, cal citar al Dr. Xavier Palet, un dels màxims responsables de la reforma de l’atenció primària a Catalunya va acabar assumint responsabilitats de gestió al Consorci Sanitari de Terrassa. I en la mateixa línia, la Dra. Helena Ris, que també havia treballat colze a colze amb el Dr. Palet en la reforma de la primària, va assumir càrrecs de gestió primer a l’Hospital de Bellvitge (quan el propi Dr. Soley era el gerent) i després al Consorci Sanitari del Parc Taulí. També la Dra. Olga Pané, gran lluitadora per una reforma de la primària sense mitges tintes, va acabar assumint la gerència de l’Hospital d’Igualada primer i del Parc de Salut Mar després. Més recentment la Dra. Sabina Molina metgessa de medicina familiar i comunitària, després d’anys a l’assistència i a la gestió en l’àmbit de la primària, ha assumit la direcció assistencial de l’Hospital de Mollet. Per tant, la Dra. Morral segueix un camí professional que amb anterioritat ja ha estat recorregut per altres metges i metgesses de primària que han arribat a consolidar exitosament els seus càrrecs a la gestió hospitalària.

Amb aquests canvis i incorporacions, l’Hospital Universitari de Vic reforça la seva estructura directiva, millora la coordinació entre els serveis assistencials, i estableix ponts de col·laboració i entesa amb l’assistència primària que de ben segur seran beneficiosos en primer lloc per els osonencs, però també permetrà millorar les condicions de treball dels professionals amb una organització més adequada a les necessitats. Com tants hospitals que no estan dins de la regió metropolitana de Barcelona, l’Hospital de Vic ha de fer molts esforços per retenir el talent i incorporar-ne de nou. Els grans hospitals del país representen un pol d’atracció per als professionals difícil de contrarestar des del territori. En aquest sentit, la facultat de Medicina de Vic, que recentment ha començat a formar futurs metges, contribuirà a pal·liar els problemes de manca de professionals que sovint afecten a molts hospitals catalans.

Tant de bo, aquesta nova estructura directiva de l’Hospital Universitari de Vic serveixi per millorar l’assistència, la coordinació dels diferents serveis sanitaris de la comarca, i en conseqüència el treball dels professionals. 

El projecte + Futur d’UCH: identificant tendències de futur en els àmbits sanitari i social (i II)

Pep Fusté va desgranar les àrees d’actuació prioritària identificades des de la posada en marxa del projecte, i va explicar el paper que haurien de jugar a partir d’ara les entitats associades a UCH per anticipar-se al canvis, i què haurà de fer UCH per ajudar a les entitats a produir tots els canvis organitzatius que es deriven de les diferents actuacions que caldrà emprendre. Aquesta és l’explicació de Pep Fusté.

  

(...Continua de l’entrada anterior) 

Pep Fusté

Hem Identificat 8 àrees d’actuació prioritària que representen el marc de desplegament del projecte + Futur; d’aquests 8 grans canvis n’hi ha tres que els considerem a la base i són: primer, la transformació digital, des de les aplicacions en els dispositius mòbils, la robòtica, la intel·ligència artificial, la utilització massiva de dades, etc. La segona és el component humà de la relació assistencial que no es pot perdre, malgrat els canvis que la transformació digital comportarà; no es pot deixar de banda el tracte humà i caldrà continuar tenint en compte la veu del pacient; les decisions compartides  en les que els professionals hauran d’aportar els seus coneixements i les persones les seves preferències; els aspectes relacionals i el tracte humà continuarà sent essencial. La tercera àrea d’actuació prioritària serà la transformació del model assistencial, en el que la prestació per línies de serveis molt estructurades està canviant, la prestació de serveis en un espai físic està canviant i veurem més una atenció sanitària a prop del domicili, hi ha moltes modalitats de serveis que aquí a Catalunya que ja s’han anat desenvolupant com l’atenció intermèdia alternativa a l’hospitalització convencional, etc.; aquest entorn serà diferent i les entitats s’hi hauran d’adaptar. 

Les altres 5 grans àrees d’intervenció, més interns de les organitzacions, serien: en primer lloc com s’incorporen els avenços tecnològics i del coneixement amb un marc d’avaluació de la seva eficiència i a la vegada de l’impacte social i econòmic del que estem fent. Qui marca l’agenda d’innovació dins de les organitzacions, el que necessita el pacient o el que determinen els de recerca? Està clar que allò que necessita el pacient. 

La segona fa referència als nous professionals que es necessitaran i el canvi de rols de molts d’ells, el treball deixarà en molts cassos de fer-se individualment per realitzar-se integrats en equips multidisciplinaris. La gestió dels equips és un altre d’aquests reptes que caldrà afrontar, combinant els recursos humans amb perfils professionals diferents.

La tercera de les àrees seria la flexibilització d’estructures, atès que els professionals demanen més flexibilitat i els usuaris demanen també més flexibilitat. Combinar això no és fàcil, però és un dels reptes que hi ha i que les organitzacions es trobaran. Per altre banda les estructures que hi ha actualment s’hauran de relacionar amb el seu entorn i amb altres estructures; el treball en xarxa i la integració de serveis esdevindrà una necessitat.

Tot això ha de servir perquè els ciutadans tinguin confiança amb nosaltres, per tant, per aconseguir-ho ens caldrà millorar la comunicació, actuar amb responsabilitat social, reforçar el bon govern fer bé les coses i guanyar reputació davant dels ciutadans, Són per tant uns elements bàsics que no es poden descuidar. Aquesta és la quarta àrea d’actuació.

Tot plegat ens porta a la última de les àrees identificades que passa per la transformació del model sanitari i social, orientat a resultats donant una resposta adequada a les necessitats de les persones d’acord al recursos de que es disposi   

En tots aquests set focus de treball identificats ens hi posem a treballar seriosament, però demanem que l’administració respongui i la gent treballi en aquests objectius. Ara hem d’impulsar transformacions, estem pensant en crear nuclis de dinamització del canvi dins de la Unió, en les que tothom s’hi haurà de posar perquè la problemàtica afectarà a tothom. Tenim tres nuclis de dinamització identificats: la transformació digital, les aliances amb institucions que ja estan fent experiències de col·laboració treballant en xarxa, i el disseny de les estructures dels hospitals, com hauran de ser de cara al futur. Per propiciar els canvis cal coneixement i discussió i buscarem a experts externs si cal per tal que ens ajudin.

Per tirar endavant tota aquesta feina UCH haurà de fer un seguit d’actuacions i entre elles, la fundació Unió desplegarà un comitè científic, una mena de “think tank” o laboratori d’idees, que anirà orientant i conduint tot aquest procés. 
-Desplegarem un projecte d’acompanyament estratègic a les organitzacions, a nivell de comitès de direcció per que prenguin consciència del canvis i poder construir la narrativa interna per començar a pensar en com anticipar-se a les necessitats del futur i desenvolupar nous serveis.
-Haurem de liderar la interlocució amb el col·legis professionals per acordar la transformació del món professional derivada de les noves competències i habilitats professionals, nous rols, necessitats de professionals etc. També caldrà parlar amb l’administració per adequar la regulació de les diferents professions sanitàries.  
-També volem posar a disposició de les entitats una mena de marc que els serveixi per incorporar l’avaluació a l’hora de prendre decisions a través d’indicadors homogenis i comparables.
-Volem que puguin compartir experiències a través d’una mena de banc públic en el qual tothom hi pugui participar aportant experiències o aprofitant les experiències positives d’altres, incloent-hi experiències d’entitats internacionals

-També volem internacionalitzar la nostra visió del futur, teixint una xarxa de relacions internacionals que cada vegada és més interessant; hi ha tres temes en que el problemes són molt similars a diferents països: les habilitats i competències directives, el tema de l’atenció integrada social i sanitària, i la tercera qüestió seria el poder comparar resultats a nivell internacional. 

-També volem donar suport a les entitats associades per la gestió del canvi, en qüestions com el desenvolupament de nous serveis, la comunicació estratègica interna i externa, la gestió d’equips, l’anàlisi de dades, l’atenció al domicili, conciliació, aliances estratègiques, etc. 

Per tant, tenim pel davant molta feina però molt interessant. La participació i la implicació dels professionals en totes aquestes tasques serà indispensable per assegurar l’èxit. 

   

El projecte + Futur d’UCH: identificant tendències de futur en els àmbits sanitari i social (I)

Aviat farà dos anys que la direcció general de La Unió Catalana d’Hospitals (UCH) va entendre que per millorar l’atenció a les persones, calia anticipar-se a les necessitats futures identificant les tendències que incidiran en la provisió i l’organització dels serveis sanitaris i socials. Helena Ris, que en el orígens del projecte + Futur era la directora general de la Unió va posar en marxa aquesta iniciativa al desembre del 2016. Des de llavors ençà més de 500 persones han col·laborat en la identificació i discussió de tendències en les diferents sessions de treball que s’han dut a terme. Per donar continuïtat i contingut al projecte UCH va constituir el “Grup permanent de direcció i seguiment del projecte”, que és l’encarregat de marcar les pautes dels diferents treballs que es duen a terme. Finalment, al setembre d’aquest any, UCH ha fet públics els resultats d’aquests treballs, que han permès la identificació de 8 Àrees d’acció prioritàries. La nova directora general Roser Fernández ha agafat amb molta il·lusió la responsabilitat de donar continuïtat al projecte endegat per la seva antecessora.  

Per tal de contribuir a que el projecte + Futur sigui conegut per tothom, i posar en valor la importància i la transcendència que per el futur de la sanitat catalana tenen aquests treballs, m’ha semblat interessant que la pròpia UCH pogués explicar als lectors del blog en què consisteix el projecte, i com pensen continuar avançant en la detecció d’aquests canvis, i promoure les accions de transformació necessàries per fer front als reptes que aquestes tendències de futur impliquen. He pogut parlar amb la directora general d’UCH Roser Fernández i amb el director d'Anàlisi Econòmica, Estudis i Prospectiva de La Unió, Josep Fusté i aquest és el resum de les seves explicacions:

           

Roser Fernández

El Projecte + Futur endegat per la Unió consisteix en un exercici de prospectiva  en el que més de 500 persones entre professionals, usuaris, cuidadors, agents socials i diferents expertes, per tant tots els agents de sector, han posat en comú durant un any i mig els seus punts de vista per captar el canvis de tendència que s’aprecien a un horitzó d’uns 5 anys i veure quines accions de transformació caldrà fer per avançar-nos als canvis. Com a resultat de tot aquest treball es van identificar tres àrees de transformació prioritària, i 5 àrees de canvis que hauran de fer les organitzacions per que aquestes transformacions siguin possibles.

Aquest projecte no s’acaba el dia 13 de setembre quan es va presentar públicament en un acte al que hi van assistir més de 300 persones, sinó que comença a partir d’ara; el dia 13 es va presentar l’agenda d’actuacions per desplegar cada una de les diferents accions. Pretenem adreçar la nostra política comunicativa a l’administració, per influir en les polítiques de salut i sense voler donar classes a ningú sobre com han de ser els sistemes de salut. També volem que aquest projecte sigui un instrument per apropar-nos als professionals i a la ciutadania. Volem que la gent vegi que les organitzacions i els professionals estan intentant incorporar aquests elements de canvi que milloren les seves expectatives i això és un element positiu. És un projecte que genera il·lusió i ho fem amb una mirada oberta al món, lligat al congrés de l’IHF que es celebrarà a Barcelona l’any 2020 i que anirà relacionat amb les transformacions i que permetrà importar i exportar diferents experiències en la transformació del model d’atenció a les persones.

Aquest projecte té un altre valor positiu que és que ens facilitarà el relleu generacional; el desenvolupament de les diferents línies de treball ens permetrà detectar en les diferents organitzacions que hi participin, persones que tinguin potencial directiu i que puguin aportar al sistema els seus coneixements de cara al futur. Per altre banda entenem que a les organitzacions hi ha els òrgans de govern, els equips directius, els professionals, però també els malalts i els seus familiars, que són un actiu de l’organització així com l’entorn territorial i comunitari. Per tant les organitzacions han d’entendre que en totes aquestes transformacions que es produiran, tots aquests actors han d’ajudar i participar en el procés de transformació. El projecte intenta interpel·lar a tots aquests actors d’aquests visió holística de les organitzacions. 

El projecte el va començar l’Helena i hem agafat el relleu amb molta il·lusió. Cada any farem una jornada per retre comptes del que hem anant fent. De les 16 actuacions identificades, n’hi ha algunes que abordarem aquest any, altres les deixarem per a l’any que ve; estem decidint quins referents de les organitzacions hi posarem a treballar  i quin factor d’èxit caldrà establir per a cada actuació. Estudiarem i mesurarem bé les polítiques comunicatives perquè volem que els professionals en parlin; volem que s’hi impliquin. Començarem immediatament amb el tema de l’acompanyament directiu que t’explicarà  ara en Pep Fusté.  

Des la Unió volem que tothom, tots els agents del sector participin i s’impliquin en aquesta visió de futur: la governança de les institucions és important, els professionals són molt importants, els agents socials també i els pacients i les seves famílies també. 

(Continuarà...)

L’Aliança... el trist resultat d’una gestió lamentable

Llegia la setmana passada que la Clínica l’Aliança de Lleida ha hagut de desallotjar tots els malalts que tenia ingressats a conseqüència de l’aparició d’unes esquerdes a la segona planta de la Clínica. Aquest incident preocupant ha comportat el cessament de totes les activitats assistencials llevat de les consultes externes que continuen operatives atès que es duen a terme en un altre edifici annex que no està afectat.  

Avui en dia la Clínica de Ponent (antiga Clínica de l’Aliança) és propietat de la mútua valenciana Divina Pastora, però està gestionada des de fa dos anys per el grup Mi Tres Torres encapçalat per Gabriel Masfurroll, que s’està plantejant la possibilitat d’exercir l’opció de compra de l’edifici tal com estava previst en el contracte que les dues institucions havien signat l’any 2016.

Tot plegat em porta a recordar amb nostàlgia, com una institució com L'Aliança que havia estat tan important per la sanitat catalana ha acabat desapareixent en la pràctica de la vida sanitària del país. Bé sigui per mala gestió, o per negligències dels seus òrgans de govern, o per decisions de l’administració pública que no han ajudat gens, o per tot plegat, l’Aliança ha passat de ser pionera de la seguretat social a Catalunya a desaparèixer com a tal del mapa sanitari català.  

L’Aliança fou creada a l’any 1904 pel gremi de cambrers de Barcelona com a mútua per atendre als membres d’aquest col·lectiu en cas de malaltia. El seu èxit inicial va comportar que altres grups socials s’hi volguessin afegir, com per exemple diversos oficis, comerciants, prriodistes o petita burgesia, o fins i tot els castellers. Amb els anys l’Aliança es va estendre per Catalunya i van aparèixer clíniques a Lleida, Girona, Vic, Sabadell, La Seu d’Urgell, Viella o Tortosa. La seva capacitat d’atracció la va convertir en la primera mútua de previsió social de Catalunya, amb més de 400.000 afiliats. 

El primer gran revés que va patir la institució fou la decisió del govern socialista de Felipe González d’incorporar a la seguretat social a tots els treballadors autònoms. Sense voler entrar en la discussió de si la mesura era o no apropiada, el cert és que a Catalunya aquesta incorporació dels autònoms a la seguretat social va tenir un doble efecte negatiu. Per una banda el nombre d’afiliats a l’Aliança va caure en picat, i per l’altre la sanitat pública catalana es va trobar amb un allau de nous afiliats que reclamaven atenció sanitària sense que el govern del Sr. González incrementés ni una sola pesseta més el finançament de la sanitat pública catalana. 

Aquesta pèrdua d’ingressos per part de l’Aliança va venir acompanyada de decisions empresarials arriscades com va ser la compra de l’Hospital Sagrat Cor de Barcelona, que pertanyia a La Caixa, i que va representar un endeutament molt important per les ja debilitades arques de la institució. És cert que la Clínica del Carrer Sant Antoni Maria Claret necessitava un renovació a fons, però el forat financer originat per aquesta compra va fer molt mal al futur de la institució. Tanmateix el seu òrgan de govern tampoc va saber estar a l’alçada, permetent que alguns membres de la junta directiva de la mútua fessin negocis amb els centre de l’Aliança arreu del país, assegurant-se contractes de subministrament de iogurts, paper, bolígrafs o tovalloles, o altre tipus de productes no sempre al preu més avantatjós per la Institució. 

Finalment després d’un període amb una gestió caòtica i de ser intervinguda per la Generalitat amb uns interventors d’autèntic desastre, l’Aliança va anar mal venent el seu patrimoni. La seu central del carrer Pare Maria Claret, o la gestió de l’Hospital Sagrat Cor etc., varen ser objecte de la cobdícia d’entitats que per un preu irrisori van anar adquirint una bona part del seu actiu fins que la situació va ser del tot irreversible i no es va poder evitar que l’entitat fos absorbida per la mútua valenciana Divina Pastora. És cert que algunes entitats asseguradores catalanes varen estudiar la possibilitat de quedar-se l’Aliança, però a aquelles alçades l’entitat presentava una cartera de serveis molt envellida i per tant molt consumidora de serveis sanitaris, amb una alta sinistralitat que desaconsellaven la compra. Per la seva banda Divina Pastora també ha mirat de "fer caixa" debilitant encara més el patrimoni de l'Aliança venent encara més edificis con l'Hospital del Sagrat Cor que estava cedit amb gestió, i altres edificis de l'antiga Mútua catalana. Per a més inri, Divina Pastora aprofitant la situació política a Catalunya es va endur a València la seu del que quedava de l'antiga "Quinta de Salut La Aliança"        

L'antiga Clínica Aliança de Lleida

Qui és el culpable de tot plegat? Al meu entendre hi ha diferents rrespondsables. L’administració pública catalana n’és una d’elles al no saber posar fre als excessos que es cometien a la Institució, i equivocant-se a l’hora de proposar candidats a la direcció general de l’entitat que no donaven la talla. També va ser un gran error l’equip que economia va situar al front de l’Aliança quan aquesta va ser intervinguda: en lloc de treballar per mirar d’aixecar la crítica situació, varen contribuir a portar-la encara més al límit malvenent el patrimoni que li quedava. En aquesta llista de responsables no hem de deixar tampoc de banda els dos episodis ja comentats de passar als autònoms a la seguretat social i de la compra de l’Hospital Sagrat Cor. Sigui com sigui, l’Aliança, després de 114 anys al servei de Catalunya, que ha estat una institució pionera avançant-se a la seguretat social quan aquesta encara ni existia a Espanya, avui en dia pràcticament ha desaparegut de la vida sanitària del nostre país. No sempre fem bé les coses... 

Ara, la Clínica de Ponent es prepara per unes obres que poden durar 6 mesos i que comportaran un ERO per la majoria de treballadors de l’antiga Aliança de Lleida. Que trist tot plegat...                            

El Dr. César Velasco serà el nou director de l’AQuAS

Metge de 32 anys, aparentment amb un currículum molt potent, tot i que hi ha veus que denuncien que és un currículum molt “adornat”. Actualment treballa a l'Hospital Vall d'Hebron en el càrrec de Director de Gestió Integral i Innovació.

Per la seva banda, el Dr. Dedeu torna al Regne Unit, on ha aconseguit una posició de rellevància a Oxford, relacionat amb la recerca a l’àmbit sanitari. El seu pas per l’AQuAS s’ha distingit per la introducció amb força, de la innovació en el sistema sanitari català. 

Fa uns dies, el Dr. Toni Dedeu anunciava que deixava la direcció d’AQuAS atès que no havia estat “confirmat” en el seu càrrec per la nova consellera de Salut. Paral·lelament explicava que havia decidit presentar la seva candidatura a un càrrec important a una organització del Regne Unit i que havia guanyat la plaça després d’un dur procés en una entitat ubicada a Oxford, relacionada amb la recerca en l’àmbit sanitari, i que a partir del 5 de novembre s’incorporaria a aquesta nova activitat. El Dr. Dedeu posseeix un currículum internacional molt ampli i molt valuós que el fan candidat a les millors places, i per tant no és d’estranyar que hagi estat requerit per una entitat de prestigi. Val a dir també, que Oxford està molt més a prop d’Edimburg que no pas Barcelona. 

Per substituir la marxa del Dr. Dedeu, el departament de Salut ha triat al Dr. César Velasco. Qui és el Dr. Velasco? El Dr. Velasco va néixer a Madrid al 1986, és doctor en medicina i especialista en Medicina Preventiva i Salut Pública. La seva experiència se centra en el camp de la salut global, l'epidemiologia i la innovació sanitària segons indica el seu currículum on explica que ha treballat com a epidemiòleg i expert a l'Organització Mundial de la Salut, que el va destinar durant 4 mesos a Sierra Leone per combatre l’Ebola, i al Centre Europeu de Prevenció i Control de Malalties. Després de l’experiència a l’Institut Salut Global, va assumir la subdirecció de l’Hospital Clínic de Saragossa on no sembla que tingués un èxit excessiu. Posteriorment es va interessar per la innovació en les processos assistencials i els sistemes d’informació. Actualment ocupa el càrrec de Director de Gestió Integral i Innovació a l’Hospital Vall d'Hebron. D’acord al seu perfil professional és fàcil deduir que la seva etapa al front de l’AQuAS servirà per reforçar el pes de la innovació dins de l’Agència. 

L’AQuAS va néixer com una entitat que inicialment tenia per objectiu avaluar les tècniques tecnologies i procediments que s’aplicaven a la sanitat catalana. Sense abandonar mai aquest objectiu, l’Agència s’ha vist influenciada per les característiques dels diferents responsables  que l’han dirigit.  Així en l’època de Joan Guanyabens es va potenciar molt significativament la implementació de les TIC en el sistema sanitari. Posteriorment i en l’etapa de Josep Maria Argimon l’AQuAS va viure un reforçament del tractament de les dades i la Central de Resultats n’és un molt bon exemple, i el mandat del Dr. Dedeu s’ha caracteritzar per un esforç important en la introducció de la innovació en el sistema públic de salut. En aquesta nova etapa, directius del pes de Ramon Maspons veuran com la innovació adquireix encara un major protagonisme en el sí de l’Agència. 

He demanat opinió sobre les capacitats del Dr. Velasco a tres metges que avui ocupen posicions de responsabilitat en la sanitat pública catalana. Elss tres coincideixen a valorar la seva formació i el seu currículum, així com la seva visió internacional, malgrat la seva joventut. Entenen que el Dr. Velasco pot desenvolupar una tasca molt valuosa al front de l’AQuAS. Per altre banda, a altres nivells de responsabilitat persones de l’àmbit mèdic que coneixen al Dr. Velasco el veuen com una persona excessivament jove, sense experiència ni formació de cap mena en el camp de la gestió, i afegeixen que a l’Agència a banda del coneixement tècnic i científic, la gestió també hi té un paper important doncs en el seu sí hi treballen més de 40 persones. En aquest sentit, afirmen que és un home brillant a l’hora de fer presentacions i que a través dels molts viatges que fa, ha donat visibilitat internacional a l’Hospital Vall d’Hebron, tot i que aquest centre té autèntiques eminències que a nivell científic segur que han internacionalitzat molt més el nom de l’Hospital que no pas el Dr. Velasco. El fet de viatjar tant implica que no ha pogut dedicar massa temps a tots els projectes que ha endegat a Vall d’Hebron, i això ha comportat que cap d'ells estigui acabat. També destaquen que el Dr. Velasco és molt actiu a les xarxes socials per tal de potenciar la seva pròpia imatge.  

Per tant no tot són elogis per el Dr. Velasco. En la seva època de subdirector del Clínic de Saragossa, va rebre crítiques especialment dures que l’acusaven d’haver adornat el seu currículum d’una manera molt evident. Certament sembla difícil explicar que sent tan jove, hagi fet tantes coses. El que està clar és que és un home que se sap vendre molt bé. Esperem,
pel bé de l’AQuAS, que el Dr. Velasco no sigui un bluf.

El segon Conveni Col·lectiu del SISCAT embarranca

Els sindicats han convocat una concentració davant del departament de Salut reclamant coherència a l’administració, atès que quan es retallen condicions laborals als funcionaris públics, aquesta retallada té efectes immediats en les condicions dels treballadors inclosos en el conveni del SISCAT, mentre que quan els funcionaris recuperen condicions laborals aquesta reciprocitat amb el treballadors del SISCAT no existeix. A banda d’això els sindicats diuen prou! a situacions que requereixen respostes immediates si es vol evitar un conflicte que és a la cantonada. 

Per la seva banda Xavier Rodríguez, director de serveis de la Secretaria General del departament Salut, ha rebut a representants dels manifestants, ha escoltat les reclamacions dels treballadors i treballadores de la sanitat pública concertada i s’ha compromès a intercedir davant les organitzacions sanitàries per tal que aquestes atenguin les reivindicacions sindicals.    

Tots els sindicats presents a la Mesa de negociació del II Conveni Col·lectiu dels treballadors del SISCAT s’han posat d’acord per celebrar el matí d’aquest dimarts passat una concentració i una assemblea davant del departament de Salut, per reclamar  coherència i reciprocitat als responsables de la conselleria, als que fan responsables del túnel sense sortida en el que sembla que ha entrat la negociació d’aquest segon conveni col·lectiu entre els sindicats i les patronals. Els sindicats convocants de la concentració eren: CCOO federació de sanitat, UGT Sanitat, SATSE Sindicat d’Infermeria i el sindicat Metges de Catalunya.   

En una nota feta pública, els sindicats diuen prou a un salaris que des del 2008 han perdut poder adquisitiu, diuen prou a la pressió assistencial a la que han hagut de fer front tot i la reducció de plantilles i la manca d’inversió i diuen prou també als contractes precaris, la inestabilitat laboral i les dificultats de conciliació de la vida laboral i familiar. La nota també incorpora una queixa relativa al tracte discriminatori que els treballadors de les empreses concertades amb el departament de Salut, reben front als funcionaris de les empreses públiques. Denuncien que quan es retallen condicions laborals als funcionaris, aquestes retallades se’ls apliquen automàticament; en canvi, quan els funcionaris recuperen alguns dels seus drets retallats, aquesta recuperació no té el mateix automatisme que si té l’aplicació de les retallades. També denuncien un enroc de les patronals presents a la Mesa de negociació del II Conveni Col·lectiu del SISCAT, que es neguen a pactar per a tot el col·lectiu de treballadors de la sanitat pública concertada la recuperació salarial i dels complements de les baixes aprovats a la Mesa General de la Funció Pública per al personal de l’Administració.

El que els sindicats demanen és que tots els treballadors del SISCAT tinguin un increment retributiu de l’1,95% així com recuperar la percepció del 100% de la retribució, des del primer dia en cas de baixa laboral, igual que els funcionaris i per exemple, els treballadors de l’ICS. Els sindicats també demanen que el conveni col·lectiu del sector que hauria d’entrar en vigor a partir del proper 1 de gener incorpori la recuperació de les condicions laborals perdudes amb les retallades, així com solucions per pal·liar l’increment de la pressió assistencial i acabar amb la precarietat laboral, i també mesures que permetin la conciliació de la vida familiar l i laboral. Els sindicats consideren indispensables aquestes premisses per començar una verdadera negociació del Conveni Col·lectiu, que per altre banda té altres peticions sindicals significatives com per exemple que el pagament de les DPO no estigui vinculat als resultats positius de l’empresa, tal com succeeix ara.   

   

A grans trets, i deixant de banda els aspectes en els que els sindicats estan carregats de raó, l’objectiu fonamental de les reivindicacions dels treballadors passa per cobrar més i treballar menys, i això tothom sap que és del tot insostenible si pel mig no s’hi fa jugar un concepte que ningú s’atreveix a posar sobre la taula: la productivitat individual que no té res a veure amb l’orientació de cafè per a tothom que finalment s’ha donat a les DPO. La negociació basada en reduccions de jornada i increments salarials no té futur, i les economies que segueixin emparrades a mantenir aquest paradigma estan condemnades a ensorrar-se. Ens agradi o no, la productivitat individual, i si es vol també la col·lectiva, han de formar part dels sistemes retributius del futur.   

  

Per la seva banda les patronals estan lligades de mans i peus si el CatSalut no dona garanties d’aportar els diners que calen per fer front a les peticions sindicals més raonables, i sinó es dibuixen per part del CatSalut els escenaris pressupostaris dels exercicis 2019 i 2020. Sens dubte l’acord entre sindicats i funció pública té un efecte dominó en el conveni de la sanitat concertada i això és del tot lògic i era esperable. 

El CatSalut considera que l’increment de tarifes de l’1,03% aprovat al juliol i publicat recentment al DOGC, té un caràcter finalista que va destinat bàsicament a incrementar les retribucions dels professionals de les entitats concertades, i per la seva banda les institucions concertades, a través de les patronals, entenen que aquest 1,03% és del tot insuficient atès que no es contemplava el 0’2 % addicional (0’3 % si l’ens públic ha tingut superàvit l’exercici 2017) de la Llei de Pressupostos Generals de l’Estat que tenia que anar destinat a homologacions, productivitat, i altres recurrències (creixement vegetatiu dels salaris, compliment de sentències, etc.).

La sortida de l’atzucac és complicada i la propera reunió de la Mesa de negociació del conveni prevista per el proper dia 24, no crec que aporti novetats significatives per cap de les dues bandes per més que el CatSalut transmeti les inquietuds sindicals a patronals i organitzacions concertades. Sembla que  l’estratègia sindical per trencar aquest impàs passa per anar escalfant motors i fer esclatar el conflicte en el moment que els sembli més oportú per els seus interessos, si abans no hi ha respostes satisfactòries. Hi ha sectors com el de l’assistència primària de l’ICS que ja estan molt al límit i mica en mica l’ambient es va carregant.

Ho seguirem amb interès...

PS.- El CatSalut rectifica i incrementa les tarifes als centres del SISCAT per sobre de l'increment anunciat al mes de juliol passat. Avui s'ha conegut que el CatSalut en una reunió que han mantingut el Sr. Ivan Planas director  de l'Àrea de Recursos  Econòmics del CatSalut amb el CSC, UCH i el mateix ICS, ha decidit modificar a l'alça les tarifes aplicables aquest anys 2018 que tindran un increment final de l’1’15% en lloc de l'1,03% que s'havia anunciat, retroactiu des de l’1 de gener. Aquest increment s’haurà de destinar en la seva totalitat a fer front a l’increment de salaris del sector concertat. D’aquesta manera s’equipara aquest increment al que s’ha proposat en l’àmbit de la funció pública (1,825%). Tot i que ahir es van publicar les tarifes al DOGC amb l’increment de l’1’03%, un cop aprovades les noves tarifes en el proper Consell de Direcció, s’actualitzaran mitjançant un acord de substitució.
Una bona notícia per a la negociació col·lectiva. Veurem que dona de sí la propera reunió de la Mesa de negociació prevista per el proper dia 24.