El Dr. César Velasco serà el nou director de l’AQuAS

Metge de 32 anys, aparentment amb un currículum molt potent, tot i que hi ha veus que denuncien que és un currículum molt “adornat”. Actualment treballa a l'Hospital Vall d'Hebron en el càrrec de Director de Gestió Integral i Innovació.

Per la seva banda, el Dr. Dedeu torna al Regne Unit, on ha aconseguit una posició de rellevància a Oxford, relacionat amb la recerca a l’àmbit sanitari. El seu pas per l’AQuAS s’ha distingit per la introducció amb força, de la innovació en el sistema sanitari català. 

Fa uns dies, el Dr. Toni Dedeu anunciava que deixava la direcció d’AQuAS atès que no havia estat “confirmat” en el seu càrrec per la nova consellera de Salut. Paral·lelament explicava que havia decidit presentar la seva candidatura a un càrrec important a una organització del Regne Unit i que havia guanyat la plaça després d’un dur procés en una entitat ubicada a Oxford, relacionada amb la recerca en l’àmbit sanitari, i que a partir del 5 de novembre s’incorporaria a aquesta nova activitat. El Dr. Dedeu posseeix un currículum internacional molt ampli i molt valuós que el fan candidat a les millors places, i per tant no és d’estranyar que hagi estat requerit per una entitat de prestigi. Val a dir també, que Oxford està molt més a prop d’Edimburg que no pas Barcelona. 

Per substituir la marxa del Dr. Dedeu, el departament de Salut ha triat al Dr. César Velasco. Qui és el Dr. Velasco? El Dr. Velasco va néixer a Madrid al 1986, és doctor en medicina i especialista en Medicina Preventiva i Salut Pública. La seva experiència se centra en el camp de la salut global, l'epidemiologia i la innovació sanitària segons indica el seu currículum on explica que ha treballat com a epidemiòleg i expert a l'Organització Mundial de la Salut, que el va destinar durant 4 mesos a Sierra Leone per combatre l’Ebola, i al Centre Europeu de Prevenció i Control de Malalties. Després de l’experiència a l’Institut Salut Global, va assumir la subdirecció de l’Hospital Clínic de Saragossa on no sembla que tingués un èxit excessiu. Posteriorment es va interessar per la innovació en les processos assistencials i els sistemes d’informació. Actualment ocupa el càrrec de Director de Gestió Integral i Innovació a l’Hospital Vall d'Hebron. D’acord al seu perfil professional és fàcil deduir que la seva etapa al front de l’AQuAS servirà per reforçar el pes de la innovació dins de l’Agència. 

L’AQuAS va néixer com una entitat que inicialment tenia per objectiu avaluar les tècniques tecnologies i procediments que s’aplicaven a la sanitat catalana. Sense abandonar mai aquest objectiu, l’Agència s’ha vist influenciada per les característiques dels diferents responsables  que l’han dirigit.  Així en l’època de Joan Guanyabens es va potenciar molt significativament la implementació de les TIC en el sistema sanitari. Posteriorment i en l’etapa de Josep Maria Argimon l’AQuAS va viure un reforçament del tractament de les dades i la Central de Resultats n’és un molt bon exemple, i el mandat del Dr. Dedeu s’ha caracteritzar per un esforç important en la introducció de la innovació en el sistema públic de salut. En aquesta nova etapa, directius del pes de Ramon Maspons veuran com la innovació adquireix encara un major protagonisme en el sí de l’Agència. 

He demanat opinió sobre les capacitats del Dr. Velasco a tres metges que avui ocupen posicions de responsabilitat en la sanitat pública catalana. Elss tres coincideixen a valorar la seva formació i el seu currículum, així com la seva visió internacional, malgrat la seva joventut. Entenen que el Dr. Velasco pot desenvolupar una tasca molt valuosa al front de l’AQuAS. Per altre banda, a altres nivells de responsabilitat persones de l’àmbit mèdic que coneixen al Dr. Velasco el veuen com una persona excessivament jove, sense experiència ni formació de cap mena en el camp de la gestió, i afegeixen que a l’Agència a banda del coneixement tècnic i científic, la gestió també hi té un paper important doncs en el seu sí hi treballen més de 40 persones. En aquest sentit, afirmen que és un home brillant a l’hora de fer presentacions i que a través dels molts viatges que fa, ha donat visibilitat internacional a l’Hospital Vall d’Hebron, tot i que aquest centre té autèntiques eminències que a nivell científic segur que han internacionalitzat molt més el nom de l’Hospital que no pas el Dr. Velasco. El fet de viatjar tant implica que no ha pogut dedicar massa temps a tots els projectes que ha endegat a Vall d’Hebron, i això ha comportat que cap d'ells estigui acabat. També destaquen que el Dr. Velasco és molt actiu a les xarxes socials per tal de potenciar la seva pròpia imatge.  

Per tant no tot són elogis per el Dr. Velasco. En la seva època de subdirector del Clínic de Saragossa, va rebre crítiques especialment dures que l’acusaven d’haver adornat el seu currículum d’una manera molt evident. Certament sembla difícil explicar que sent tan jove, hagi fet tantes coses. El que està clar és que és un home que se sap vendre molt bé. Esperem,
pel bé de l’AQuAS, que el Dr. Velasco no sigui un bluf.

El segon Conveni Col·lectiu del SISCAT embarranca

Els sindicats han convocat una concentració davant del departament de Salut reclamant coherència a l’administració, atès que quan es retallen condicions laborals als funcionaris públics, aquesta retallada té efectes immediats en les condicions dels treballadors inclosos en el conveni del SISCAT, mentre que quan els funcionaris recuperen condicions laborals aquesta reciprocitat amb el treballadors del SISCAT no existeix. A banda d’això els sindicats diuen prou! a situacions que requereixen respostes immediates si es vol evitar un conflicte que és a la cantonada. 

Per la seva banda Xavier Rodríguez, director de serveis de la Secretaria General del departament Salut, ha rebut a representants dels manifestants, ha escoltat les reclamacions dels treballadors i treballadores de la sanitat pública concertada i s’ha compromès a intercedir davant les organitzacions sanitàries per tal que aquestes atenguin les reivindicacions sindicals.    

Tots els sindicats presents a la Mesa de negociació del II Conveni Col·lectiu dels treballadors del SISCAT s’han posat d’acord per celebrar el matí d’aquest dimarts passat una concentració i una assemblea davant del departament de Salut, per reclamar  coherència i reciprocitat als responsables de la conselleria, als que fan responsables del túnel sense sortida en el que sembla que ha entrat la negociació d’aquest segon conveni col·lectiu entre els sindicats i les patronals. Els sindicats convocants de la concentració eren: CCOO federació de sanitat, UGT Sanitat, SATSE Sindicat d’Infermeria i el sindicat Metges de Catalunya.   

En una nota feta pública, els sindicats diuen prou a un salaris que des del 2008 han perdut poder adquisitiu, diuen prou a la pressió assistencial a la que han hagut de fer front tot i la reducció de plantilles i la manca d’inversió i diuen prou també als contractes precaris, la inestabilitat laboral i les dificultats de conciliació de la vida laboral i familiar. La nota també incorpora una queixa relativa al tracte discriminatori que els treballadors de les empreses concertades amb el departament de Salut, reben front als funcionaris de les empreses públiques. Denuncien que quan es retallen condicions laborals als funcionaris, aquestes retallades se’ls apliquen automàticament; en canvi, quan els funcionaris recuperen alguns dels seus drets retallats, aquesta recuperació no té el mateix automatisme que si té l’aplicació de les retallades. També denuncien un enroc de les patronals presents a la Mesa de negociació del II Conveni Col·lectiu del SISCAT, que es neguen a pactar per a tot el col·lectiu de treballadors de la sanitat pública concertada la recuperació salarial i dels complements de les baixes aprovats a la Mesa General de la Funció Pública per al personal de l’Administració.

El que els sindicats demanen és que tots els treballadors del SISCAT tinguin un increment retributiu de l’1,95% així com recuperar la percepció del 100% de la retribució, des del primer dia en cas de baixa laboral, igual que els funcionaris i per exemple, els treballadors de l’ICS. Els sindicats també demanen que el conveni col·lectiu del sector que hauria d’entrar en vigor a partir del proper 1 de gener incorpori la recuperació de les condicions laborals perdudes amb les retallades, així com solucions per pal·liar l’increment de la pressió assistencial i acabar amb la precarietat laboral, i també mesures que permetin la conciliació de la vida familiar l i laboral. Els sindicats consideren indispensables aquestes premisses per començar una verdadera negociació del Conveni Col·lectiu, que per altre banda té altres peticions sindicals significatives com per exemple que el pagament de les DPO no estigui vinculat als resultats positius de l’empresa, tal com succeeix ara.   

   

A grans trets, i deixant de banda els aspectes en els que els sindicats estan carregats de raó, l’objectiu fonamental de les reivindicacions dels treballadors passa per cobrar més i treballar menys, i això tothom sap que és del tot insostenible si pel mig no s’hi fa jugar un concepte que ningú s’atreveix a posar sobre la taula: la productivitat individual que no té res a veure amb l’orientació de cafè per a tothom que finalment s’ha donat a les DPO. La negociació basada en reduccions de jornada i increments salarials no té futur, i les economies que segueixin emparrades a mantenir aquest paradigma estan condemnades a ensorrar-se. Ens agradi o no, la productivitat individual, i si es vol també la col·lectiva, han de formar part dels sistemes retributius del futur.   

  

Per la seva banda les patronals estan lligades de mans i peus si el CatSalut no dona garanties d’aportar els diners que calen per fer front a les peticions sindicals més raonables, i sinó es dibuixen per part del CatSalut els escenaris pressupostaris dels exercicis 2019 i 2020. Sens dubte l’acord entre sindicats i funció pública té un efecte dominó en el conveni de la sanitat concertada i això és del tot lògic i era esperable. 

El CatSalut considera que l’increment de tarifes de l’1,03% aprovat al juliol i publicat recentment al DOGC, té un caràcter finalista que va destinat bàsicament a incrementar les retribucions dels professionals de les entitats concertades, i per la seva banda les institucions concertades, a través de les patronals, entenen que aquest 1,03% és del tot insuficient atès que no es contemplava el 0’2 % addicional (0’3 % si l’ens públic ha tingut superàvit l’exercici 2017) de la Llei de Pressupostos Generals de l’Estat que tenia que anar destinat a homologacions, productivitat, i altres recurrències (creixement vegetatiu dels salaris, compliment de sentències, etc.).

La sortida de l’atzucac és complicada i la propera reunió de la Mesa de negociació del conveni prevista per el proper dia 24, no crec que aporti novetats significatives per cap de les dues bandes per més que el CatSalut transmeti les inquietuds sindicals a patronals i organitzacions concertades. Sembla que  l’estratègia sindical per trencar aquest impàs passa per anar escalfant motors i fer esclatar el conflicte en el moment que els sembli més oportú per els seus interessos, si abans no hi ha respostes satisfactòries. Hi ha sectors com el de l’assistència primària de l’ICS que ja estan molt al límit i mica en mica l’ambient es va carregant.

Ho seguirem amb interès...

PS.- El CatSalut rectifica i incrementa les tarifes als centres del SISCAT per sobre de l'increment anunciat al mes de juliol passat. Avui s'ha conegut que el CatSalut en una reunió que han mantingut el Sr. Ivan Planas director  de l'Àrea de Recursos  Econòmics del CatSalut amb el CSC, UCH i el mateix ICS, ha decidit modificar a l'alça les tarifes aplicables aquest anys 2018 que tindran un increment final de l’1’15% en lloc de l'1,03% que s'havia anunciat, retroactiu des de l’1 de gener. Aquest increment s’haurà de destinar en la seva totalitat a fer front a l’increment de salaris del sector concertat. D’aquesta manera s’equipara aquest increment al que s’ha proposat en l’àmbit de la funció pública (1,825%). Tot i que ahir es van publicar les tarifes al DOGC amb l’increment de l’1’03%, un cop aprovades les noves tarifes en el proper Consell de Direcció, s’actualitzaran mitjançant un acord de substitució.
Una bona notícia per a la negociació col·lectiva. Veurem que dona de sí la propera reunió de la Mesa de negociació prevista per el proper dia 24.

Mútua de Terrassa no esquiva les seves responsabilitats davant la saturació del seu servei d’Urgències

Un increment de la demanda de l’atenció urgent, derivat de l’envelliment de la població, està en la base dels problemes del servei d’Urgències de l’Hospital Universitari Mútua de Terrassa, que ha vist com el nombre d’urgències diàries supera les 300 de mitjana, un 10% més que l’any passat.

Afortunadament, a un any vista, el servei veurà incrementat en 500 m2 l’espai destinat a Urgències, fet que contribuirà a millorar les condicions de treball dels professionals i la confortabilitat de malalts i familiars.      

La setmana passada CCOO va denunciar mitjançant una nota pública, el col·lapse al servei d’Urgències de Mútua de Terrassa. En aquesta nota el sindicat es queixava de les condicions de treball dels professionals que fins i tot podria posar en risc la qualitat de la seva feina, així com de la situació que pateixen els usuaris del servei. Aquesta nota és conseqüència de l’assemblea de treballadors de l’entitat que es va celebrar el passat dia 3, en la que reclamaven solucions al que ells consideren una manca de recursos humans i materials i una manca d’espai físic. Lamenten que els passadissos estiguin plens de lliteres i culpen a les direccions i a la gerència de l’Hospital de la situació. Per la seva banda, Mútua de Terrassa va emetre un comunicat públic reconeixent les condicions en que es troba el servei d’Urgències de l’Hospital. 

Després de les consultes addicionals fetes a la direcció de l’entitat, i contràriament al que insinuen alguns mitjans de comunicació  digitals, Mútua de Terrassa afronta el problema del  servei d'Urgències, i actua per minimitzar-ne els efectes. Val a dir que el servei d'Urgències  de  Mútua és dels més eficients de Catalunya si tenim en compte que el nombre d’ingressos hospitalaris de malalts procedents del servei d’Urgències es manté a Mútua entre el 8% i el 9% de les urgències ateses, molt similar a les xifres que s'han manifestat tot l’any. Aquesta dada a nivell de Catalunya, segons l’informe de la Central de Resultats de l’any 2017 es situa al 10,9%. Vol dir per tant que les Urgències de Mútua de Terrassa són més resolutives que la mitjana de Catalunya. El servei d’Hospitalització domiciliària de Mútua, així com el PADES, també són responsables d’aquestes xifres tan positives. 

La pressió sobre el servei d’Urgències de l’Hospital s’ha incrementat en un 10% aquest any 2018 respecte a l’any passat, significant una mitjana superior a les 300 urgències diàries. Sens dubte l’envelliment de la població i la consegüent cronificació de determinades patologies està al darrere d’aquest augment tan significatiu. En aquest sentit val a dir que tot i que els serveis d’urgència dels CAP de la zona d’influència de l’Hospital Mútua de Terrassa estan oberts, a tot el Vallès Occidental no hi ha un sol CUAP, que a l’àrea de Barcelona s’han mostrat com una bona eina per reduir visites als serveis d’urgència hospitalaris.   

Per altre banda, i per tal de no incidir negativament en les llistes d’espera, Mútua de Terrassa no ha volgut des-programar activitat quirúrgica. Per això s’ha adequat la planta 7 de l’Hospital per ingressar-hi les intervencions quirúrgiques de malalts programats sense afectació per tant a les llistes d’espera, i això ha permès alliberar espais al serveis d’Urgències.

També s’ha de tenir en compte que el servei d’Urgències de l’Hospital Universitari Mútua de Terrassa es troba en plena fase de les obres d’ampliació. Aquesta ampliació que està previst que es pugui inaugurar en un termini aproximat d’un any, aportarà 500 m2 addicionals a la superfície del servei, i ajudarà a ampliar i esponjar els actuals box, millorant notablement el confort del malalts i acompanyants i les condicions de treball dels professionals. Sens dubte, aquestes obres del tot necessàries, ara poden comportar algun inconvenient per als malalts i els seus acompanyants. 

Tornant a la nota de Mútua de Terrassa, la direcció del centre expressa el seu sincer agraïment per l’esforç i dedicació de tots i cadascun dels professionals que treballa al servei d’Urgències. En la nota també es dona una explicació del perquè d’aquestes situacions de saturació dels serveis d’urgències al país, fent referència al problema estructural que té plantejat el sistema sanitari català, tot i la bona disposició de les administracions per intentar encarar i trobar solucions al problema.  

Les promeses contingudes a L’ENAPISC no frenen el malestar dels metges/ses de la primària.

Quan un govern promou estratègies de difícil compliment, sabent que no hi ha capacitat de donar resposta efectiva als problemes, està creant falses expectatives que algun dia se li poden girar en contra

 

L’ENAPISC, hauria de convertir-se en un conjunt de fets contrastables, més enllà d’un seguit de propostes ideals, que no responen a problemes reals. Aquesta divergència entre la realitat pura i dura i les entelèquies derivades d’una visió poc ajustada de la realitat, poden comportar a curt termini conflictes en el sí de l’atenció primària de salut

  

Val a dir que l’ENAPISC conté aspectes molt interessants per a la millora de l’atenció primària, però en aquesta entrada al blog només faré referència a les previsions de l’ENAPISC en relació a les mancances que pateixen els professionals de la primària. El metges i metgesses de família que treballen a l’atenció primària de salut, estan al límit de la seva capacitat de resistència. Fa ja molt temps que reclamen respostes als seus problemes i l’administració sanitària va aconseguir aplaçar un possible conflicte prometent a aquests professionals que l’ENAPISC seria la gran panacea que resoldria tots els seus problemes. 

Després d’un any de “treballs participatius”, finalment el departament de Salut va presentar el programa “Estratègia Nacional d’Atenció Primària i Salut Comunitària”. Un plantejament que contenia un seguit d’actuacions que pretenien, entre altres objectius, millorar les condicions de treball dels professionals. 

L’ENAPISC reconeix un increment del nombre de persones grans, fet que determina una major pressió assistencial sobre els metges/ses d’atenció primària. També constata com la crisi econòmica va comportar una reducció en el nombre de professionals dedicats a aquestes tasques. Així mateix l’ENAPISC reconeix que la càrrega de treball no és la mateixa en tots els centres repartits em el trrritori. Davant d’aquests reconeixements, l’ENAPISC comença a marejar la perdiu dient que a banda dels professionals “de sempre” (metges/ses de Família, infermeres) calen altres perfils professionals en els equips d’atenció primària. Després de donar voltes per aquí i per all, pel que fa a donar respostes als problemes dels professionals, acaba proposant els “remeis” següents:

Dotació de professionals adequada amb planificació i ordenació d’acord a les necessitats. 

Autonomia de gestió. 

Millora de les condicions laborals.

Formació i capacitació professional.

I què s’ha fet de tot això? Doncs ben poca cosa, i els metges i metgesses s’han començat a cansar d’aguantar situacions estressants que els fan molt difícil fer la seva feina amb garanties. Després de diferents trobades, els professionals mèdics de la primària que gestiona l’ICS han decidit dir prou i reclamen que l’acord al que varen arribar a l’Àrea Metropolitana Nord amb els seus metges/ses de primària es faci extensiu a tot el territori català. Què diu, entre altres coses, aquesta Instrucció de la “Metro” Nord?

Estableix un màxim de 23 visites presencials i cinc no presencials per jornada, amb agendes de sobreeiximent per atendre les visites que superin les pactades. L’ICS també es compromet a un ampliació de plantilla incorporant en el termini de 18 mesos a 39 professionals més, amb l’objectiu d’establir un màxim de 1.500 targetes per metge de família i 1200 per a pediatres. 

Determina també que els directors de les Unitats de Gestió d'Atenció Primària (UGAP) atenguin pacients amb una activitat assistencial d’una agenda setmanal i que els líders clínics facultatius puguin participar en la distribució de contingents de pacients en la seva UGAP i fer doblatges per cobrir les necessitats dels EAP.

La instrucció també estableix el tancament dels EAP a les 8 de la tarda hores. Així mateix determina que cada equip d’atenció primària, en el termini màxim de 4 mesos, haurà de presentar una proposta de reorganització del treball per permetre la conciliació de la vida personal i laboral dels seus professionals. 

Finalment i pel que fa als dispositius ACUT que no són centres d’urgències d’atenció primària (CUAP), hauran d’iniciar la seva activitat a les 8 de la tarda i hauran de prioritzar la contractació interina de professionals.

Si comparem aquests demandes, amb les previsions de l’ENAPISC en l’àmbit de la problemàtica dels professionals de l’atenció primària, ens adonem que mentre els professionals viuen un món real del dia a dia, l’administració viu instal·lada en els despatxos del departament de Salut, sense cap connexió amb la realitat. Ni tan sols la virtual.  

Tanmateix el contingut d’aquesta Instrucció de la “Metro” Nord, signada per el gerent territorial de l’ICS i la directora gerent de l’ICS d’aquell moment, em genera alguns dubtes. Alguns dels seus punts comprometen despeses per els exercici 2018 i 2019. Tenint en compte que el pressupost del 2018 és el la pròrroga del del 2017, em pregunto si alguna d’aquestes mesures s’ha pogut dur a terme. La intervenció ha permès despeses no previstes en el pressupost? S’ha finançat contra el dèficit de l’ICS? Forma part d’aquelles despeses que la consellera anunciava com a “record” i que superaven en 1.200 milions d’€ les previsions del pressupost? Com pot ser possible que la gerència de l’ICS (de l’anterior legislatura) atorgui la seva signatura a un document com aquest? Com és que l’ICS accepta que aquestes mesures s’apliquin només a l’àmbit territorial de la Metropolitana Nord? Molts interrogants, i molt poques explicacions... Em temo que el conflicte està a la cantonada...     

L’ofici de gerent

Des que a l’any 1982 les responsabilitats gerencials a la sanitat pública catalana varen ser assumides per professionals de la gestió, la figura dels gerents ha anat passant per diferents etapes. Una primera etapa va venir determinada per la posada en valor de la capacitat de gestionar professionalment, en base a una experiència en gestió contrastada. En una segona etapa, el que es posava en valor era la formació mèdica, i es deixava en un segon terme la capacitat per gestionar. Finalment hem arribat a una situació en la que podem trobar gerents que no són ni metges ni tenen experiència ni capacitat per gestionar. 

Afortunadament són moltes les institucions sanitàries del SISCAT que tenen molt clar que un gerent, per sobre de tot ha de ser un gerent, i gràcies a aquesta manera d’entendre l’ofici, el sistema sanitari català compta amb excel·lents gestors. Tanmateix el CatSalut sembla haver emprés una senda diferent... No s’adonen que incorporant a les gerències persones sense una qualificació adequada, l’únic que aconseguiran és que amb el temps, la resta d’institucions dels sistema sanitari públic els passin al davant i preguin  distància...           

L’ofici de gerent abasta un seguit de funcions que van des de la gestió i coordinació dels recursos de que disposa una organització, humans, de coneixement, tecnològics, de producció, financers, etc., per tal que a través dels corresponents instruments de planificació, organització, direcció i control es puguin assolir els objectius prèviament establerts. També ha de tenir una visió estratègica, compartida pel consell d’administració, sobre com cal conduir aquella organització per adequar-la a les exigències futures, i ha de ser capaç de transmetre aquesta visió estratègica a tota l’organització. Un gerent és qui administra els ingressos i els costos d’una empresa, i per tant ha de ser capaç de determinar quin és el nivell òptim de producció que li permeti maximitzar els ingressos i minimitzar els costos en funció dels recursos de que disposa. 

Per assumir amb garanties aquests funcions, un gerent ha de tenir un conjunt de capacitats i entre elles cal destacar la capacitat tècnica i el coneixement especialitzat, així com la capacitat analítica. Aquestes capacitats poden adquirir-se a través d’una formació específica o també a través d’una experiència consolidada durant anys al costat de persones que han exercit amb èxit aquestes funcions. Entre aquests capacitats destacables d’un gerent, cal situar-hi també l’habilitat de treballar de manera efectiva formant part d’un grup de persones, al que ha de dirigir i motivar per l’assoliment dels objectius. Per tant un gerent també ha de ser un bon comunicador i ha de tenir empatia. Una  tercera capacitat important és la visió de sistema per entendre l’organització com un tot, integrat per sistemes dependents, de manera que modificacions en un sistema que forma part de l’organització, afecten a la resta de sistemes i a la pròpia organització.

Podríem per tant resumir que un gerent ha de tenir una formació tècnica adequada,  motivació per dirigir, intel·ligència, motivat per la innovació, capacitat d’anàlisi i de síntesi, capacitat de comunicació, empatia que li permeti escoltar i entendre les circumstàncies dels seus interlocutors, esperit d’observació, capacitat de comandament, capacitat de lideratge, esperit crític, actitud ètica, entre altres. 

Avui en dia, al departament de Salut es tenen en compte algunes d’aquestes característiques a l’hora de seleccionar un gerent? Quins criteris ha seguit l'ICS a l’hora de triar el gerent per l’Hospital Arnau de Vilanova de Lleida? I el de l’Hospital Sant Joan de Reus, com s’ha triat? I el director de la Fundació Tic-Salut i Social? Ens hem d’habituar a aquestes noves maneres basades en l’elecció “a dit” dels màxims responsables de la gestió dels centres sanitaris?    

El problema rau en la paraula seleccionar. Avui, a Salut, els gerents no es seleccionen; es designen. I si les designacions es fessin en persones amb perfils professionals similars als descrits més amunt, encara es podria acceptar que a un gerent el triessin a dit si tingués un currículum acceptable. El que resulta inadmissible és que el gerent d’un hospital sigui triat a dit i a sobre no tingui la més mínima capacitació tècnica que justifiqui el nomenament. No és la primera vegada que l’ICS ha de nomenar “un segon” que doni suport al “gerent” i que pugui compensar les seves mancances tècniques. Aquesta situació ja es va viure en la legislatura passada al mateix ICS corporatiu i els resultats són  coneguts per tothom. La traducció efectiva d’aquesta manera d’actuar és un malbaratament de recursos atès que aquests no seran gestionats adequadament, i un encariment del sistema perquè a banda del sou del “gerent” s’hi ha d’afegir el sou del “ajudant”.

El fet que no hi hagi un procés de selecció atempta directament contra la “transparència” i dona la sensació que a còpia d'utilitzar malament aquest concepte, estem convertint la  paraula en una expressió buida de contingut. No es pot presumir de transparència quan s’actua amb tanta opacitat. Va costar molt que el CatSalut establís processos de selecció per als gerents de les seves empreses públiques. Sembla que aquell esforç, el nou equip el deixa de banda i tornem als vells temps de la designació a dit.

Les autoritats sanitàries haurien de tenir en compte que actuant així, ells mateixos estan afectant la bondat del nostre sistema sanitari. Un bon sistema sanitari requereix dels millors professionals, també dels que exerceixen el complicat ofici de la gerència. 

Canvi a la direcció de l’AQuAS

Després d’un dinar amb la consellera de Salut, el Dr. Toni Dedeu deixa la direcció de l’AQuAS a la que havia arribat fa tot just dos anys i mig. El Dr. Dedeu formava part del grup “dels Tonis”, que incloïa també al Dr. Toni Andreu i al propi conseller Toni Comin. Quan es va produir el nomenament d’Alba Vergés com a consellera de Salut, Toni Dedeu era dels que havien escoltat, per tota confirmació, “tu, de moment continues”. Una continuïtat que ha durat pocs mesos perquè en el dinar de la setmana passada es va acordar que el Dr. Toni Dedeu seria cessat al front de l’AQuAS.

El pas del Dr. Dedeu per l’AQuAS por considerar-se correcte, però sense anar més enllà. En la vessant positiva, cal destacar l’elaboració d’un índex socioeconòmic per avaluar les desigualtats en salut, l’aplicació del qual s’ha dut a terme en el marc del model d’assignació de recursos a l’atenció primària i ha permès identificar quins són els equips d’atenció primària als que caldria incrementar la seva dotació pressupostària en aquest exercici i en els propers anys.

I en el plat negatiu de la balança, l’acord al que finalment es va arribar sobre la utilització de les dades sanitàries dels catalans. És l’anomenat programa PADRIS que té la voluntat de posar a disposició de la comunitat científica les dades sanitàries, però que per un excés de cercar un consens impossible es va quedar a mitges i ha perdut una bona part del seu potencial atès que aquests dades només poden ser utilitzades per el personal investigador dels centres de recerca acreditats per el CERCA, els agents del SISCAT i els centres de recerca universitaris públics, així com la mateixa administració sanitària, quedant per tant fora tota la investigació privada, a l’igual que les dades sanitàries dels catalans que s’atenen a la medicina privada. Val a dir que a l’any 2017 el PADRIS ha rebut un total de 135 sol·licituds, 66 de les quals provenen del propi departament de Salut. És una llàstima que els potencials beneficis derivats de la utilització d’aquestes dades es vegi limitat per criteris estricament polítics. Val a dir fins avui que no hi ha hagut excessiva transparència en la gestió d’aquesta activitat, i encara menys, sobre els resultats obtinguts, tot i que evidentment per a moltes recerques ha transcorregut molt poc temps. Tanmateix en descàrrec del Dr. Dedeu, val a dir que ell va fer el que se li va ordenar des de la màxima responsabilitat política del departament de Salut.      

Tanmateix la manera com el Dr. Dedeu ha pilotat l’AQuAS no crec que estigui en la base del seu recanvi. És una persona ben connectada en el món de la recerca a nivell internacional, que viatja molt, i ben posicionat en els àmbits científics. Segurament el canvi té més a veure amb la decisió del departament de renovar les direccions estratègiques del departament de Salut que no pas en la valoració del balanç del Dr. Dedeu. Aquest canvi forma part, segurament, de la sèrie de relleus que s’han produït en el càrrec de conseller, de director i subdirector del CatSalut, de secretari general del departament, de gerent de l’ICS, de tres (pel moment) gerències territorials del CatSalut, etc. Una cadena de canvis que no deixa de sorprendre si es té en compte que tots ells portaven aproximadament dos anys i mig en el càrrec, i tots ells havien estat nomenats sota els criteris d’ERC. De tots aquests canvis, el de la conselleria era obvi atès que el conseller Comin és injustament a l’exili; altres dos estaven cantats (ICS i secretaria general del departament), mentre que la resta... no està clar el motiu i tampoc s’han donat explicacions.

Casualitat? un indici de per on poden anar els trets? 

Es fa difícil entendre que en aquests dos anys i mig tantes persones ho hagin fet malament i hagin de ser canviats. M’inclino molt més a creure que alguns dels canvis es deuen a una qüestió de confiança, i vagin molt més dirigits a reforçar l’obediència a les directrius de partit que no pas a fer millor la feina.  El temps ho dirà. 

Pel que fa al relleu del Dr. Dedeu, pel  moment no hi ha rumors al respecte. Segurament es deu estar aclarint una qüestió que ja es va suscitar en temps del Dr. Toni Andreu quan estava al front de la direcció general de recerca i innovació en salut. Hi havien veus que avalaven que aquesta direcció general s’integrés en el AQuAS, mentre que altres es mostraven contraris a aquesta proposta. El fet que hagi transcendit que el Dr. Dedeu deixa l’AQuAS i que no hi hagi per ara un substitut, ni cap rumor al respecte, podria indicar que encara no hi ha una decisió ferma sobre aquest possible integració.

Per altre banda sembla que el departament de Salut està preparant una remodelació important de la seva estructura, i segons algunes fonts aquesta remodelació podria afectar a l’AQuAS i també a la direcció general de recerca i innovació en salut. Haurem d’esperar una mica per saber com es decanta tot, com afecta aquesta remodelació de l’AQuAS i quina és la persona que finalment es tria per ocupar la seva direcció. El futur de l’AQuAS estarà més proper a la NICE britànica? Tot el contrari? Ho sabrem aviat. 

                  

La compra pública d’innovació a Salut (i II)

Una vegada feta l’exposició conceptual del que és la compra pública d’innovació, era interessant conèixer diferents exemples que il·lustressin la pràctica d‘aquests  procediments. Per això li vaig demanar a Ramon Maspons si podia enumerar a tall d’exemple alguns dels projectes de compra d’innovació que l’AQuAS ha liderat. Aquests són alguns dels projectes de les diferents tipologies en que han treballat

(...Continua de l’entrada anterior)

Ramon Maspons.- El Projecte europeu NYMPHA en el que hi participen el sistema de salut danès, el de la regió italiana de Trento, i el de Catalunya (Parc Taulí i el departament de Psiquiatria i Medicina Legal de la UB), pretén donar resposta a la necessitat de detectar descompensacions en el trastorn bipolar a través de tecnologies mòbils. Com a instrument per dissenyar el projecte es va optar per un procés de compra d’innovació pre-comercial, en el que es partia d’una definició de necessitats per les que el mercat no tenia solucions, per acabar amb uns prototips que serien validats per els hospitals participants. Es va treure el concurs, i van arribar a la fase final dues empreses que van aportar solucions diferents, una de elles la va aportar PULSO una empresa catalana, amb una proposta disruptiva molt interessant. A dia d’avui es disposa d’una eina que dona resposta a aquella necessitat. La propietat del model és de qui encarrega la recerca, en aquest cas concret, el propietat és el Taulí, que està entrant aquest prototip en rutina. Per la seva banda, Pulso ha aconseguit tenir una solució per pacients bipolars que li permet vendre l’equipament a tot el món.

Un altre exemple l’estem començant conjuntament amb  el programa VINCAT de l’ICO, la Mútua de Terrassa, i altres hospitals europeus (alemanys, anglesos i italians). En aquest cas el comprador seria AQuAS i es tracta de disposar de solucions que ens permetin la detecció en estadis molt inicials de microorganismes altament resistents en entorns hospitalaris mitjançant tècniques no invasives de visió artificial. Els hospitals participants s’han hagut de posar d’acord en quins microorganismes són els que valia la pena identificar atès que no tots els països estan afectats per el mateix tipus de microorganismes; que ha de succeir quan es detecten aquest microorganismes, nivells de sensibilitat, quin grau de “poc invasiu” es consensua, etc. Ara encara ens trobem en l’etapa de redacció dels possibles plecs i ja hem consultat el mercat, i l’estat de l’art en aquesta matèria, ens diu que és possible esperar alguna solució que permeti resoldre aquesta necessitat. El pressupost per quest projecte anirà al voltant dels 5 milions d’€. És el projecte “Antisuperbugs”. 

En una situació similar hi tenim un tercer projecte, el projecte “Stars” en el que hi participen Sant Joan de Déu i el Taulí, de reducció de l’estrès de pacients a quiròfan. Sobretot en pacients que no estan subjectes a una anestesia total. Sant Joan de Déu ens cobreix la vessant de pacients pediàtrics i el Tauli la dels pacients adults. Aquest tres projectes serien exemples de compra pública pre-comercial (CPP): comencem amb el full en blanc i acabem amb prototipus i validacions.

La segona tipologia de projectes que s’ha desenvolupat són aquells en els que es busca un  primer contracte per alguna solució que ja estava en el mercat però que requereix d’algunes modificacions o lleugeres adaptacions i que es pot desenvolupar en el marc del contracte. Un bon exemple és el projecte desenvolupat amb l’Hospital de Sant Pau per la compra de desfibril·ladors implantables que ha tingut molt reconeixement i ha estat premiat per la Unió Europea. Aquest projecte tracta de posar el focus en el que és l’aportació de valor d’un desfibril·lador. No posem el focus en el dispositiu sinó que el posem en el servei. L’objecte de la compra no és el dispositiu, sinó el servei addicional innovador: el follow-up del pacient, la monitorització remota, amb la possible implementació d’intel·ligència artificial en el procés, etc. Hem fet molt més eficient tot el procés dins de l’Hospital. Aquest projecte és un dels primers exemples europeus de compra basada en valor. En aquets contracte es van ajuntar dues multinacionals perquè a les empreses els costava entendre que els hi demanàvem, canviant el seu model de negoci passant de vendre desfibril·ladors a vendre un servei determinat que nosaltres els demanàvem.

Ara aquesta mateixa idea l’estem repetint amb els marcapassos. Com en el cas anterior  hi participa l’Hospital de Sant Pau, conjuntament amb Bellvitge i la Mútua de Terrassa, un hospital de Liverpool i un altre hospital holandès; segurament serà un dels contractes de serveis relacionats amb marcapassos dels més grans que hi haurà a Europa. 

Si comparem aquesta realitat amb els anys 2009-2010 quan ens hi vàrem començar a implicar avui som la regió d’Europa que té més projectes en el camp de la compra pública d’innovació. I això és gràcies a que des de l’inici hi va haver una estratègia clara basada en tres punts: primer, la consideració que la innovació seria un tema clau en l’evolució del sector salut i es volia que Catalunya hi fos en una posició de lideratge; segon com que la corba d’aprenentatge la fa AQuAS, els proveïdors sanitaris ho tindran més fàcil per participar en aquests projectes; i tercer intentem aconseguir un conjunt de projectes prou diferents i el més ampli possible per poder donar el màxim de respostes i demostrar que ens en sortim. Això soluciona la sostenibilitat del sistema sanitari? No, però ens permet incorporar la innovació en els sistemes de compra i ser més eficients.  

El salt qualitatiu es va produir quan el CatSalut en l’època de David Elvira, el Dr. Argimon i la Dra. Nadal van decidir treure una convocatòria per finançar projectes relacionats  amb la compra d’innovació. Es posa el focus en el valor, en el servei, i no en el producte. Gràcies a aquesta convocatòria el CatSalut aporta uns recursos perquè els sector sanitari incorpori innovació però que té com a resultat final la millora dels serveis sanitaris. El CatSalut en aquesta convocatòria va decidir a quins projectes i necessitats, presentades per els proveïdors sanitaris, aportava un ajut. Després els proveïdors trauran els seus concursos i l’ajut els servirà per pagar els costos. En aquesta primera convocatòria es varen rebre un total de 31 propostes que incloïen grans hospitals de referència però també hospitals comarcals.

Tot plegat ens permetrà acabar tenim uns projectes que ja no seran uns prototips sinó de millora de servei. En paral·lel des de AQuAS anirem treballant amb temes lligats a com cal avaluar la innovació, quin ha de ser el sistema de finançament més ajustat per incorporar les innovacions. Anem construint un relat que és molt potent i que a nivell europeu es veu com a molt rellevant per el nostre sistema de salut. 

Per que aquests projectes surtin bé hi ha alguns elements que son claus:

El lideratge clínic que és qui detecta les necessitats.

L’existència de cultura d’innovació en les organitzacions

Els responsables del departament de Salut, del CatSalut i de l’AQuAS que en tot moment han tingut molt clar la transcendència d’aquests enfocaments innovadors.

Ara comencem un nou projecte amb Vall d’Hebron i els principals hospitals europeus per dissenyar una comunitat de pràctica, sobre la compra basada en valor que ens permeti que aquests hospitals avancin conjuntament en la compra pública d’innovació que lideren conjuntament l’Hospital suec Karolinska amb AQuAS. Per tant estem a un molt bon nivell europeu pel que fa a la introducció de la innovació.  Val a dir que ens arriba de les empreses catalanes que amb aquest plantejament de compra pública d’innovació el sector salut és molt més atractiu per elles, sobre tot per a les PIMES, atès que aquestes organitzacions tenen molta més flexibilitat per oferir nous serveis addicionals a la simple venda d’un equip determinat. 

Fins aquí l’aclaridora explicació de Ramon Maspons. Per resumir la conversa només diré que vaig entrar al seu despatx amb una visió del tot desfigurada del que realment és la compra pública d’innovació, i en vaig sortir convençut de la seva idoneïtat i de la seva necessitat si Catalunya vol estar al cap davant dels processos que permeten introduir innovació  en els sistemes sanitaris.