Mútua de Terrassa no esquiva les seves responsabilitats davant la saturació del seu servei d’Urgències

Un increment de la demanda de l’atenció urgent, derivat de l’envelliment de la població, està en la base dels problemes del servei d’Urgències de l’Hospital Universitari Mútua de Terrassa, que ha vist com el nombre d’urgències diàries supera les 300 de mitjana, un 10% més que l’any passat.

Afortunadament, a un any vista, el servei veurà incrementat en 500 m2 l’espai destinat a Urgències, fet que contribuirà a millorar les condicions de treball dels professionals i la confortabilitat de malalts i familiars.      

La setmana passada CCOO va denunciar mitjançant una nota pública, el col·lapse al servei d’Urgències de Mútua de Terrassa. En aquesta nota el sindicat es queixava de les condicions de treball dels professionals que fins i tot podria posar en risc la qualitat de la seva feina, així com de la situació que pateixen els usuaris del servei. Aquesta nota és conseqüència de l’assemblea de treballadors de l’entitat que es va celebrar el passat dia 3, en la que reclamaven solucions al que ells consideren una manca de recursos humans i materials i una manca d’espai físic. Lamenten que els passadissos estiguin plens de lliteres i culpen a les direccions i a la gerència de l’Hospital de la situació. Per la seva banda, Mútua de Terrassa va emetre un comunicat públic reconeixent les condicions en que es troba el servei d’Urgències de l’Hospital. 

Després de les consultes addicionals fetes a la direcció de l’entitat, i contràriament al que insinuen alguns mitjans de comunicació  digitals, Mútua de Terrassa afronta el problema del  servei d'Urgències, i actua per minimitzar-ne els efectes. Val a dir que el servei d'Urgències  de  Mútua és dels més eficients de Catalunya si tenim en compte que el nombre d’ingressos hospitalaris de malalts procedents del servei d’Urgències es manté a Mútua entre el 8% i el 9% de les urgències ateses, molt similar a les xifres que s'han manifestat tot l’any. Aquesta dada a nivell de Catalunya, segons l’informe de la Central de Resultats de l’any 2017 es situa al 10,9%. Vol dir per tant que les Urgències de Mútua de Terrassa són més resolutives que la mitjana de Catalunya. El servei d’Hospitalització domiciliària de Mútua, així com el PADES, també són responsables d’aquestes xifres tan positives. 

La pressió sobre el servei d’Urgències de l’Hospital s’ha incrementat en un 10% aquest any 2018 respecte a l’any passat, significant una mitjana superior a les 300 urgències diàries. Sens dubte l’envelliment de la població i la consegüent cronificació de determinades patologies està al darrere d’aquest augment tan significatiu. En aquest sentit val a dir que tot i que els serveis d’urgència dels CAP de la zona d’influència de l’Hospital Mútua de Terrassa estan oberts, a tot el Vallès Occidental no hi ha un sol CUAP, que a l’àrea de Barcelona s’han mostrat com una bona eina per reduir visites als serveis d’urgència hospitalaris.   

Per altre banda, i per tal de no incidir negativament en les llistes d’espera, Mútua de Terrassa no ha volgut des-programar activitat quirúrgica. Per això s’ha adequat la planta 7 de l’Hospital per ingressar-hi les intervencions quirúrgiques de malalts programats sense afectació per tant a les llistes d’espera, i això ha permès alliberar espais al serveis d’Urgències.

També s’ha de tenir en compte que el servei d’Urgències de l’Hospital Universitari Mútua de Terrassa es troba en plena fase de les obres d’ampliació. Aquesta ampliació que està previst que es pugui inaugurar en un termini aproximat d’un any, aportarà 500 m2 addicionals a la superfície del servei, i ajudarà a ampliar i esponjar els actuals box, millorant notablement el confort del malalts i acompanyants i les condicions de treball dels professionals. Sens dubte, aquestes obres del tot necessàries, ara poden comportar algun inconvenient per als malalts i els seus acompanyants. 

Tornant a la nota de Mútua de Terrassa, la direcció del centre expressa el seu sincer agraïment per l’esforç i dedicació de tots i cadascun dels professionals que treballa al servei d’Urgències. En la nota també es dona una explicació del perquè d’aquestes situacions de saturació dels serveis d’urgències al país, fent referència al problema estructural que té plantejat el sistema sanitari català, tot i la bona disposició de les administracions per intentar encarar i trobar solucions al problema.  

Les promeses contingudes a L’ENAPISC no frenen el malestar dels metges/ses de la primària.

Quan un govern promou estratègies de difícil compliment, sabent que no hi ha capacitat de donar resposta efectiva als problemes, està creant falses expectatives que algun dia se li poden girar en contra

 

L’ENAPISC, hauria de convertir-se en un conjunt de fets contrastables, més enllà d’un seguit de propostes ideals, que no responen a problemes reals. Aquesta divergència entre la realitat pura i dura i les entelèquies derivades d’una visió poc ajustada de la realitat, poden comportar a curt termini conflictes en el sí de l’atenció primària de salut

  

Val a dir que l’ENAPISC conté aspectes molt interessants per a la millora de l’atenció primària, però en aquesta entrada al blog només faré referència a les previsions de l’ENAPISC en relació a les mancances que pateixen els professionals de la primària. El metges i metgesses de família que treballen a l’atenció primària de salut, estan al límit de la seva capacitat de resistència. Fa ja molt temps que reclamen respostes als seus problemes i l’administració sanitària va aconseguir aplaçar un possible conflicte prometent a aquests professionals que l’ENAPISC seria la gran panacea que resoldria tots els seus problemes. 

Després d’un any de “treballs participatius”, finalment el departament de Salut va presentar el programa “Estratègia Nacional d’Atenció Primària i Salut Comunitària”. Un plantejament que contenia un seguit d’actuacions que pretenien, entre altres objectius, millorar les condicions de treball dels professionals. 

L’ENAPISC reconeix un increment del nombre de persones grans, fet que determina una major pressió assistencial sobre els metges/ses d’atenció primària. També constata com la crisi econòmica va comportar una reducció en el nombre de professionals dedicats a aquestes tasques. Així mateix l’ENAPISC reconeix que la càrrega de treball no és la mateixa en tots els centres repartits em el trrritori. Davant d’aquests reconeixements, l’ENAPISC comença a marejar la perdiu dient que a banda dels professionals “de sempre” (metges/ses de Família, infermeres) calen altres perfils professionals en els equips d’atenció primària. Després de donar voltes per aquí i per all, pel que fa a donar respostes als problemes dels professionals, acaba proposant els “remeis” següents:

Dotació de professionals adequada amb planificació i ordenació d’acord a les necessitats. 

Autonomia de gestió. 

Millora de les condicions laborals.

Formació i capacitació professional.

I què s’ha fet de tot això? Doncs ben poca cosa, i els metges i metgesses s’han començat a cansar d’aguantar situacions estressants que els fan molt difícil fer la seva feina amb garanties. Després de diferents trobades, els professionals mèdics de la primària que gestiona l’ICS han decidit dir prou i reclamen que l’acord al que varen arribar a l’Àrea Metropolitana Nord amb els seus metges/ses de primària es faci extensiu a tot el territori català. Què diu, entre altres coses, aquesta Instrucció de la “Metro” Nord?

Estableix un màxim de 23 visites presencials i cinc no presencials per jornada, amb agendes de sobreeiximent per atendre les visites que superin les pactades. L’ICS també es compromet a un ampliació de plantilla incorporant en el termini de 18 mesos a 39 professionals més, amb l’objectiu d’establir un màxim de 1.500 targetes per metge de família i 1200 per a pediatres. 

Determina també que els directors de les Unitats de Gestió d'Atenció Primària (UGAP) atenguin pacients amb una activitat assistencial d’una agenda setmanal i que els líders clínics facultatius puguin participar en la distribució de contingents de pacients en la seva UGAP i fer doblatges per cobrir les necessitats dels EAP.

La instrucció també estableix el tancament dels EAP a les 8 de la tarda hores. Així mateix determina que cada equip d’atenció primària, en el termini màxim de 4 mesos, haurà de presentar una proposta de reorganització del treball per permetre la conciliació de la vida personal i laboral dels seus professionals. 

Finalment i pel que fa als dispositius ACUT que no són centres d’urgències d’atenció primària (CUAP), hauran d’iniciar la seva activitat a les 8 de la tarda i hauran de prioritzar la contractació interina de professionals.

Si comparem aquests demandes, amb les previsions de l’ENAPISC en l’àmbit de la problemàtica dels professionals de l’atenció primària, ens adonem que mentre els professionals viuen un món real del dia a dia, l’administració viu instal·lada en els despatxos del departament de Salut, sense cap connexió amb la realitat. Ni tan sols la virtual.  

Tanmateix el contingut d’aquesta Instrucció de la “Metro” Nord, signada per el gerent territorial de l’ICS i la directora gerent de l’ICS d’aquell moment, em genera alguns dubtes. Alguns dels seus punts comprometen despeses per els exercici 2018 i 2019. Tenint en compte que el pressupost del 2018 és el la pròrroga del del 2017, em pregunto si alguna d’aquestes mesures s’ha pogut dur a terme. La intervenció ha permès despeses no previstes en el pressupost? S’ha finançat contra el dèficit de l’ICS? Forma part d’aquelles despeses que la consellera anunciava com a “record” i que superaven en 1.200 milions d’€ les previsions del pressupost? Com pot ser possible que la gerència de l’ICS (de l’anterior legislatura) atorgui la seva signatura a un document com aquest? Com és que l’ICS accepta que aquestes mesures s’apliquin només a l’àmbit territorial de la Metropolitana Nord? Molts interrogants, i molt poques explicacions... Em temo que el conflicte està a la cantonada...     

L’ofici de gerent

Des que a l’any 1982 les responsabilitats gerencials a la sanitat pública catalana varen ser assumides per professionals de la gestió, la figura dels gerents ha anat passant per diferents etapes. Una primera etapa va venir determinada per la posada en valor de la capacitat de gestionar professionalment, en base a una experiència en gestió contrastada. En una segona etapa, el que es posava en valor era la formació mèdica, i es deixava en un segon terme la capacitat per gestionar. Finalment hem arribat a una situació en la que podem trobar gerents que no són ni metges ni tenen experiència ni capacitat per gestionar. 

Afortunadament són moltes les institucions sanitàries del SISCAT que tenen molt clar que un gerent, per sobre de tot ha de ser un gerent, i gràcies a aquesta manera d’entendre l’ofici, el sistema sanitari català compta amb excel·lents gestors. Tanmateix el CatSalut sembla haver emprés una senda diferent... No s’adonen que incorporant a les gerències persones sense una qualificació adequada, l’únic que aconseguiran és que amb el temps, la resta d’institucions dels sistema sanitari públic els passin al davant i preguin  distància...           

L’ofici de gerent abasta un seguit de funcions que van des de la gestió i coordinació dels recursos de que disposa una organització, humans, de coneixement, tecnològics, de producció, financers, etc., per tal que a través dels corresponents instruments de planificació, organització, direcció i control es puguin assolir els objectius prèviament establerts. També ha de tenir una visió estratègica, compartida pel consell d’administració, sobre com cal conduir aquella organització per adequar-la a les exigències futures, i ha de ser capaç de transmetre aquesta visió estratègica a tota l’organització. Un gerent és qui administra els ingressos i els costos d’una empresa, i per tant ha de ser capaç de determinar quin és el nivell òptim de producció que li permeti maximitzar els ingressos i minimitzar els costos en funció dels recursos de que disposa. 

Per assumir amb garanties aquests funcions, un gerent ha de tenir un conjunt de capacitats i entre elles cal destacar la capacitat tècnica i el coneixement especialitzat, així com la capacitat analítica. Aquestes capacitats poden adquirir-se a través d’una formació específica o també a través d’una experiència consolidada durant anys al costat de persones que han exercit amb èxit aquestes funcions. Entre aquests capacitats destacables d’un gerent, cal situar-hi també l’habilitat de treballar de manera efectiva formant part d’un grup de persones, al que ha de dirigir i motivar per l’assoliment dels objectius. Per tant un gerent també ha de ser un bon comunicador i ha de tenir empatia. Una  tercera capacitat important és la visió de sistema per entendre l’organització com un tot, integrat per sistemes dependents, de manera que modificacions en un sistema que forma part de l’organització, afecten a la resta de sistemes i a la pròpia organització.

Podríem per tant resumir que un gerent ha de tenir una formació tècnica adequada,  motivació per dirigir, intel·ligència, motivat per la innovació, capacitat d’anàlisi i de síntesi, capacitat de comunicació, empatia que li permeti escoltar i entendre les circumstàncies dels seus interlocutors, esperit d’observació, capacitat de comandament, capacitat de lideratge, esperit crític, actitud ètica, entre altres. 

Avui en dia, al departament de Salut es tenen en compte algunes d’aquestes característiques a l’hora de seleccionar un gerent? Quins criteris ha seguit l'ICS a l’hora de triar el gerent per l’Hospital Arnau de Vilanova de Lleida? I el de l’Hospital Sant Joan de Reus, com s’ha triat? I el director de la Fundació Tic-Salut i Social? Ens hem d’habituar a aquestes noves maneres basades en l’elecció “a dit” dels màxims responsables de la gestió dels centres sanitaris?    

El problema rau en la paraula seleccionar. Avui, a Salut, els gerents no es seleccionen; es designen. I si les designacions es fessin en persones amb perfils professionals similars als descrits més amunt, encara es podria acceptar que a un gerent el triessin a dit si tingués un currículum acceptable. El que resulta inadmissible és que el gerent d’un hospital sigui triat a dit i a sobre no tingui la més mínima capacitació tècnica que justifiqui el nomenament. No és la primera vegada que l’ICS ha de nomenar “un segon” que doni suport al “gerent” i que pugui compensar les seves mancances tècniques. Aquesta situació ja es va viure en la legislatura passada al mateix ICS corporatiu i els resultats són  coneguts per tothom. La traducció efectiva d’aquesta manera d’actuar és un malbaratament de recursos atès que aquests no seran gestionats adequadament, i un encariment del sistema perquè a banda del sou del “gerent” s’hi ha d’afegir el sou del “ajudant”.

El fet que no hi hagi un procés de selecció atempta directament contra la “transparència” i dona la sensació que a còpia d'utilitzar malament aquest concepte, estem convertint la  paraula en una expressió buida de contingut. No es pot presumir de transparència quan s’actua amb tanta opacitat. Va costar molt que el CatSalut establís processos de selecció per als gerents de les seves empreses públiques. Sembla que aquell esforç, el nou equip el deixa de banda i tornem als vells temps de la designació a dit.

Les autoritats sanitàries haurien de tenir en compte que actuant així, ells mateixos estan afectant la bondat del nostre sistema sanitari. Un bon sistema sanitari requereix dels millors professionals, també dels que exerceixen el complicat ofici de la gerència. 

Canvi a la direcció de l’AQuAS

Després d’un dinar amb la consellera de Salut, el Dr. Toni Dedeu deixa la direcció de l’AQuAS a la que havia arribat fa tot just dos anys i mig. El Dr. Dedeu formava part del grup “dels Tonis”, que incloïa també al Dr. Toni Andreu i al propi conseller Toni Comin. Quan es va produir el nomenament d’Alba Vergés com a consellera de Salut, Toni Dedeu era dels que havien escoltat, per tota confirmació, “tu, de moment continues”. Una continuïtat que ha durat pocs mesos perquè en el dinar de la setmana passada es va acordar que el Dr. Toni Dedeu seria cessat al front de l’AQuAS.

El pas del Dr. Dedeu per l’AQuAS por considerar-se correcte, però sense anar més enllà. En la vessant positiva, cal destacar l’elaboració d’un índex socioeconòmic per avaluar les desigualtats en salut, l’aplicació del qual s’ha dut a terme en el marc del model d’assignació de recursos a l’atenció primària i ha permès identificar quins són els equips d’atenció primària als que caldria incrementar la seva dotació pressupostària en aquest exercici i en els propers anys.

I en el plat negatiu de la balança, l’acord al que finalment es va arribar sobre la utilització de les dades sanitàries dels catalans. És l’anomenat programa PADRIS que té la voluntat de posar a disposició de la comunitat científica les dades sanitàries, però que per un excés de cercar un consens impossible es va quedar a mitges i ha perdut una bona part del seu potencial atès que aquests dades només poden ser utilitzades per el personal investigador dels centres de recerca acreditats per el CERCA, els agents del SISCAT i els centres de recerca universitaris públics, així com la mateixa administració sanitària, quedant per tant fora tota la investigació privada, a l’igual que les dades sanitàries dels catalans que s’atenen a la medicina privada. Val a dir que a l’any 2017 el PADRIS ha rebut un total de 135 sol·licituds, 66 de les quals provenen del propi departament de Salut. És una llàstima que els potencials beneficis derivats de la utilització d’aquestes dades es vegi limitat per criteris estricament polítics. Val a dir fins avui que no hi ha hagut excessiva transparència en la gestió d’aquesta activitat, i encara menys, sobre els resultats obtinguts, tot i que evidentment per a moltes recerques ha transcorregut molt poc temps. Tanmateix en descàrrec del Dr. Dedeu, val a dir que ell va fer el que se li va ordenar des de la màxima responsabilitat política del departament de Salut.      

Tanmateix la manera com el Dr. Dedeu ha pilotat l’AQuAS no crec que estigui en la base del seu recanvi. És una persona ben connectada en el món de la recerca a nivell internacional, que viatja molt, i ben posicionat en els àmbits científics. Segurament el canvi té més a veure amb la decisió del departament de renovar les direccions estratègiques del departament de Salut que no pas en la valoració del balanç del Dr. Dedeu. Aquest canvi forma part, segurament, de la sèrie de relleus que s’han produït en el càrrec de conseller, de director i subdirector del CatSalut, de secretari general del departament, de gerent de l’ICS, de tres (pel moment) gerències territorials del CatSalut, etc. Una cadena de canvis que no deixa de sorprendre si es té en compte que tots ells portaven aproximadament dos anys i mig en el càrrec, i tots ells havien estat nomenats sota els criteris d’ERC. De tots aquests canvis, el de la conselleria era obvi atès que el conseller Comin és injustament a l’exili; altres dos estaven cantats (ICS i secretaria general del departament), mentre que la resta... no està clar el motiu i tampoc s’han donat explicacions.

Casualitat? un indici de per on poden anar els trets? 

Es fa difícil entendre que en aquests dos anys i mig tantes persones ho hagin fet malament i hagin de ser canviats. M’inclino molt més a creure que alguns dels canvis es deuen a una qüestió de confiança, i vagin molt més dirigits a reforçar l’obediència a les directrius de partit que no pas a fer millor la feina.  El temps ho dirà. 

Pel que fa al relleu del Dr. Dedeu, pel  moment no hi ha rumors al respecte. Segurament es deu estar aclarint una qüestió que ja es va suscitar en temps del Dr. Toni Andreu quan estava al front de la direcció general de recerca i innovació en salut. Hi havien veus que avalaven que aquesta direcció general s’integrés en el AQuAS, mentre que altres es mostraven contraris a aquesta proposta. El fet que hagi transcendit que el Dr. Dedeu deixa l’AQuAS i que no hi hagi per ara un substitut, ni cap rumor al respecte, podria indicar que encara no hi ha una decisió ferma sobre aquest possible integració.

Per altre banda sembla que el departament de Salut està preparant una remodelació important de la seva estructura, i segons algunes fonts aquesta remodelació podria afectar a l’AQuAS i també a la direcció general de recerca i innovació en salut. Haurem d’esperar una mica per saber com es decanta tot, com afecta aquesta remodelació de l’AQuAS i quina és la persona que finalment es tria per ocupar la seva direcció. El futur de l’AQuAS estarà més proper a la NICE britànica? Tot el contrari? Ho sabrem aviat. 

                  

La compra pública d’innovació a Salut (i II)

Una vegada feta l’exposició conceptual del que és la compra pública d’innovació, era interessant conèixer diferents exemples que il·lustressin la pràctica d‘aquests  procediments. Per això li vaig demanar a Ramon Maspons si podia enumerar a tall d’exemple alguns dels projectes de compra d’innovació que l’AQuAS ha liderat. Aquests són alguns dels projectes de les diferents tipologies en que han treballat

(...Continua de l’entrada anterior)

Ramon Maspons.- El Projecte europeu NYMPHA en el que hi participen el sistema de salut danès, el de la regió italiana de Trento, i el de Catalunya (Parc Taulí i el departament de Psiquiatria i Medicina Legal de la UB), pretén donar resposta a la necessitat de detectar descompensacions en el trastorn bipolar a través de tecnologies mòbils. Com a instrument per dissenyar el projecte es va optar per un procés de compra d’innovació pre-comercial, en el que es partia d’una definició de necessitats per les que el mercat no tenia solucions, per acabar amb uns prototips que serien validats per els hospitals participants. Es va treure el concurs, i van arribar a la fase final dues empreses que van aportar solucions diferents, una de elles la va aportar PULSO una empresa catalana, amb una proposta disruptiva molt interessant. A dia d’avui es disposa d’una eina que dona resposta a aquella necessitat. La propietat del model és de qui encarrega la recerca, en aquest cas concret, el propietat és el Taulí, que està entrant aquest prototip en rutina. Per la seva banda, Pulso ha aconseguit tenir una solució per pacients bipolars que li permet vendre l’equipament a tot el món.

Un altre exemple l’estem començant conjuntament amb  el programa VINCAT de l’ICO, la Mútua de Terrassa, i altres hospitals europeus (alemanys, anglesos i italians). En aquest cas el comprador seria AQuAS i es tracta de disposar de solucions que ens permetin la detecció en estadis molt inicials de microorganismes altament resistents en entorns hospitalaris mitjançant tècniques no invasives de visió artificial. Els hospitals participants s’han hagut de posar d’acord en quins microorganismes són els que valia la pena identificar atès que no tots els països estan afectats per el mateix tipus de microorganismes; que ha de succeir quan es detecten aquest microorganismes, nivells de sensibilitat, quin grau de “poc invasiu” es consensua, etc. Ara encara ens trobem en l’etapa de redacció dels possibles plecs i ja hem consultat el mercat, i l’estat de l’art en aquesta matèria, ens diu que és possible esperar alguna solució que permeti resoldre aquesta necessitat. El pressupost per quest projecte anirà al voltant dels 5 milions d’€. És el projecte “Antisuperbugs”. 

En una situació similar hi tenim un tercer projecte, el projecte “Stars” en el que hi participen Sant Joan de Déu i el Taulí, de reducció de l’estrès de pacients a quiròfan. Sobretot en pacients que no estan subjectes a una anestesia total. Sant Joan de Déu ens cobreix la vessant de pacients pediàtrics i el Tauli la dels pacients adults. Aquest tres projectes serien exemples de compra pública pre-comercial (CPP): comencem amb el full en blanc i acabem amb prototipus i validacions.

La segona tipologia de projectes que s’ha desenvolupat són aquells en els que es busca un  primer contracte per alguna solució que ja estava en el mercat però que requereix d’algunes modificacions o lleugeres adaptacions i que es pot desenvolupar en el marc del contracte. Un bon exemple és el projecte desenvolupat amb l’Hospital de Sant Pau per la compra de desfibril·ladors implantables que ha tingut molt reconeixement i ha estat premiat per la Unió Europea. Aquest projecte tracta de posar el focus en el que és l’aportació de valor d’un desfibril·lador. No posem el focus en el dispositiu sinó que el posem en el servei. L’objecte de la compra no és el dispositiu, sinó el servei addicional innovador: el follow-up del pacient, la monitorització remota, amb la possible implementació d’intel·ligència artificial en el procés, etc. Hem fet molt més eficient tot el procés dins de l’Hospital. Aquest projecte és un dels primers exemples europeus de compra basada en valor. En aquets contracte es van ajuntar dues multinacionals perquè a les empreses els costava entendre que els hi demanàvem, canviant el seu model de negoci passant de vendre desfibril·ladors a vendre un servei determinat que nosaltres els demanàvem.

Ara aquesta mateixa idea l’estem repetint amb els marcapassos. Com en el cas anterior  hi participa l’Hospital de Sant Pau, conjuntament amb Bellvitge i la Mútua de Terrassa, un hospital de Liverpool i un altre hospital holandès; segurament serà un dels contractes de serveis relacionats amb marcapassos dels més grans que hi haurà a Europa. 

Si comparem aquesta realitat amb els anys 2009-2010 quan ens hi vàrem començar a implicar avui som la regió d’Europa que té més projectes en el camp de la compra pública d’innovació. I això és gràcies a que des de l’inici hi va haver una estratègia clara basada en tres punts: primer, la consideració que la innovació seria un tema clau en l’evolució del sector salut i es volia que Catalunya hi fos en una posició de lideratge; segon com que la corba d’aprenentatge la fa AQuAS, els proveïdors sanitaris ho tindran més fàcil per participar en aquests projectes; i tercer intentem aconseguir un conjunt de projectes prou diferents i el més ampli possible per poder donar el màxim de respostes i demostrar que ens en sortim. Això soluciona la sostenibilitat del sistema sanitari? No, però ens permet incorporar la innovació en els sistemes de compra i ser més eficients.  

El salt qualitatiu es va produir quan el CatSalut en l’època de David Elvira, el Dr. Argimon i la Dra. Nadal van decidir treure una convocatòria per finançar projectes relacionats  amb la compra d’innovació. Es posa el focus en el valor, en el servei, i no en el producte. Gràcies a aquesta convocatòria el CatSalut aporta uns recursos perquè els sector sanitari incorpori innovació però que té com a resultat final la millora dels serveis sanitaris. El CatSalut en aquesta convocatòria va decidir a quins projectes i necessitats, presentades per els proveïdors sanitaris, aportava un ajut. Després els proveïdors trauran els seus concursos i l’ajut els servirà per pagar els costos. En aquesta primera convocatòria es varen rebre un total de 31 propostes que incloïen grans hospitals de referència però també hospitals comarcals.

Tot plegat ens permetrà acabar tenim uns projectes que ja no seran uns prototips sinó de millora de servei. En paral·lel des de AQuAS anirem treballant amb temes lligats a com cal avaluar la innovació, quin ha de ser el sistema de finançament més ajustat per incorporar les innovacions. Anem construint un relat que és molt potent i que a nivell europeu es veu com a molt rellevant per el nostre sistema de salut. 

Per que aquests projectes surtin bé hi ha alguns elements que son claus:

El lideratge clínic que és qui detecta les necessitats.

L’existència de cultura d’innovació en les organitzacions

Els responsables del departament de Salut, del CatSalut i de l’AQuAS que en tot moment han tingut molt clar la transcendència d’aquests enfocaments innovadors.

Ara comencem un nou projecte amb Vall d’Hebron i els principals hospitals europeus per dissenyar una comunitat de pràctica, sobre la compra basada en valor que ens permeti que aquests hospitals avancin conjuntament en la compra pública d’innovació que lideren conjuntament l’Hospital suec Karolinska amb AQuAS. Per tant estem a un molt bon nivell europeu pel que fa a la introducció de la innovació.  Val a dir que ens arriba de les empreses catalanes que amb aquest plantejament de compra pública d’innovació el sector salut és molt més atractiu per elles, sobre tot per a les PIMES, atès que aquestes organitzacions tenen molta més flexibilitat per oferir nous serveis addicionals a la simple venda d’un equip determinat. 

Fins aquí l’aclaridora explicació de Ramon Maspons. Per resumir la conversa només diré que vaig entrar al seu despatx amb una visió del tot desfigurada del que realment és la compra pública d’innovació, i en vaig sortir convençut de la seva idoneïtat i de la seva necessitat si Catalunya vol estar al cap davant dels processos que permeten introduir innovació  en els sistemes sanitaris. 

La compra pública d’innovació a Salut (I)

Catalunya és la regió europea amb més projectes de compra pública d’innovació en l’àmbit sanitari.

Als anys 2008-2009 la Comissió Europea comença a plantejar-se que les empreses puguin disposar de  facilitats per desenvolupar nous productes i nous serveis per poder competir en  igualtat de condicions amb els mercats americà i asiàtic, i a l’any 2014 publica una directiva europea de compra pública que incorpora a la innovació com un element a considerar dins del concepte “d’oferta més avantatjosa”. És la clau de volta que enceta tot el procés. 

Fa ja algun temps que se sent parlar de la compra pública innovadora, tot i que han circulat diverses versions sobre l’abast d’aquest concepte. Per mirar d’aportar llum sobre aquest procediment, i per la importància que des del departament de Salut s’ha atorgat a aquest nou enfoc a l’hora de procedir a la compra d’equipaments i serveis he acudit al Sr. Ramon Maspons, coordinador de l’àrea d’innovació de l’Agència de Qualitat i Avaluació Sanitàries de Catalunya (AQuAS), i expert en aquest àmbit, per tal que tothom que ho vulgui pugui saber exactament que és la compra pública innovadora i què és el que aquest procediment aporta al sistema sanitari. Aquest és un resum de les explicacions que el Sr. Maspons ha tingut l’amabilitat de fer avinents a tots aquells que puguin estar interessats en conèixer de a prop, què significa la compra pública innovadora.  

Ramon Maspons.- Fer difusió d’aquestes noves eines forma part dels interessos de l’AQuAS. El primer que vull aclarir és que nosaltres parlem de compra pública d’innovació i no tant de compra púbica innovadora. La compra pública d’innovació forma part de la compra pública innovadora però no tota compra pública innovadora incorpora necessàriament innovació. Per entendre el matís, podem decidir per exemple modificar la manera de pagar als proveïdors introduint innovacions financeres, o incorporar criteris basats en resultats o introduir criteris de risc compartit i això seria compra pública innovadora mentre que la compra pública d’innovació posa el focus en incorporar innovacions a través dels processos de compra. L’equivoc prové de les traduccions de l’anglès; nosaltres, des de l’AQuAS, al que en estem referint és a incorporar innovació en els processos de compra.

Aquesta no és una activitat nova. Hi ha països que des de fa temps han fet bandera d’aquests polítiques, i ho han fet en dues direccions, la de les polítiques “push” i la de les polítiques “pull”. En el primer cas alguns països financen el desenvolupament de projectes d’innovació, mentre que en el segon cas altres països han actuat partint d’unes necessitats de l’administració que el mercat no cobreix, i com que la seva capacitat de compra és important l’han fet servir per fer aparèixer aquest mercat i aquestes innovacions. Les agències nacionals americanes com la NASA o l’Agència Nacional de Seguretat dels USA, (NSA) etc., són un exemple del desenvolupament d’aquestes polítiques. No diuen com ha de ser el que necessiten, sinó que expliquen quines són les seves necessitats i a partir d’aquí les empreses es presenten, competeixen i guanyen i la que guanya no té una subvenció, sinó que té un contracte. Les polítiques “push” són polítiques de subvencions mentre que les polítiques “pull” impliquen un contracte.

Dintre de les polítiques “pull”, hi ha diferents models de compra pública d’innovació. Un primer  model seria quan partim d’un projecte que és tan sols una idea. Tenim unes necessitats, creiem que en el mercat es podrien trobar respostes amb un pressupost i en un termini de temps determinats i que la idea es pot desenvolupar. En aquests cassos hi ha un risc per tothom: pot ser que costi més del que s’havia previst, o potser que no s’obtingui un resultat adequat al que es demanava. Començàvem amb un full en blanc i acabem amb uns prototips que sempre són dos per garantir la competència entre empreses. Aquests prototips una vegada avaluats i acceptats estaran en el mercat i podran ser comprats segons un procés convencional de compra. Es coneix com a compra pública pre-comercial. 

Una segona tipologia seria quan tenim una necessitat ben definida, i a aquesta necessitat li podem donar resposta amb un producte o un servei ja existent en el mercat, que no ha disposat encara d’un contracte, i que requerirà d’alguna adaptació funció de la utilització que li volem donar, de l’entorn en que el farem servir, etc. El començament d’aquesta segona tipologia de fet vindria a ser la continuació del final de la primera. Seria un exemple de compra pública de tecnologia innovadora. Un tercer tipus seria la combinació dels dos anteriors: comencem amb el full en blanc i acabem amb l’entrada en rutina; fem tot el cicle.

La Comissió europea va posar sobre la taula les polítiques “pull” a partir dels  anys 2008-2009 amb l’objectiu que les empreses tinguin facilitats per desenvolupar nous productes i nous serveis, i a conseqüència d’això, a partir del 2014 apareix la directiva europea de compra pública que permet que la innovació sigui un element clau i la innovació passa  a formar part del concepte del que seria “l’oferta més avantatjosa”. Aquesta directiva canvia el marc jurídic i per tant les regles del joc. 

En plena crisi econòmica, el conseller Boi Ruiz i la secretaria general Roser Fernández varen decidir que la compra pública d’innovació havia de ser una prioritat a Catalunya, i per abordar-ho amb garanties varen establir que aquesta activitat es desenvolupés des de l’AQuAS perquè l’Agència estava preparada per avaluar aquest tipus de projectes. Teníem clar que la corba d’aprenentatge seria complicada perquè a més calia treballar sota un esquema internacional atès que hi ha processos de contractació en els que hi participarien gent d’altres països. Aquesta confiança en la capacitat d’AQuAS per liderar aquests projectes s’ha anat repetint amb els següents equips responsables del departament de Salut i aquesta continuïtat s’ha mantingut en el temps i això ha posicionat al sistema de salut català molt bé davant de la UE. Per tal de fer taca d’oli i anar ampliant l’abast d’aquest nou plantejament, AQuAS lidera les iniciatives però mai va sola i en cada projecte inclou a algun proveïdor sanitari. 

(Continuarà...)

La consellera de Salut ret comptes al Parlament dels seus primers cent dies al front del departament (i II)

De nou, malgrat que “oficialment” el balanç de la consellera diu el contrari, la realitat demostra que la inversió en totxo esdevé prioritària, en detriment d’uns equipaments obsolets en molts hospitals, que requeririen d’un pla d’actuació immediat per a la seva reposició.     

La consellera anuncia un dèficit per l’exercici 2018, superior als mil dos cents milions d’€, que incidirà negativament en la disponibilitat dels pressupostos del 2019. Si una bona part de la despesa sanitària genera riquesa pel país, el dèficit té un efecte contrari, i condiciona perillosament actuacions futures.

(... Continua de l’entrada anterior) 

Una vegada explicat tot allò referent als professionals, la consellera va voler parlar d’infraestructures i equipaments, i en aquest àmbit va dir que “la crisi econòmica va trencar la roda de les inversions. L’esforç que s’ha de fer és molt important, necessari i urgent. I no només amb totxos sinó amb la reposició d’equipaments”. Ho va il·lustrar explicant diferents accions dutes a terme en aquests cent dies com per exemple la  inauguració del CAP Figueres, les obres de l’Hospital de Viladecans, l’Smart UCI de la Vall d’Hebron inaugurada recentment i equipada amb les tecnologies més modernes, les obres del nou edifici de l’Hospital Joan XXIII, el pla de millores de l’Hospital Verge de la Cinta de Tortosa, la previsió d’un nou bloc quirúrgic de l’ Hospital Arnau de Vilanova de Lleida i la nova UCI ja inaugurada en aquest hospital, o l’edifici tecno-quirúrgic de l’Hospital de Bellvitge que estarà del tot equipat d’aquí a dos anys. Dels set exemples d’inversions que la consellera Vergés va posar, més de la meitat tenen com a referència directa al totxo.

En la seva intervenció, la consellera Vergés va destacar la inauguració que va fer junt amb el president de la Generalitat del CAP La Mina, que ja portava un any funcionant, on va quedar gratament impressionada per l’equip de professionals del CAP “estan treballant les estratègies comunitàries previstes a l’ENAPISC; es tracta d’un equip de professionals que estan treballant molt bé, amb un projecte molt interessant i molt implicats amb la societat a la que atenen. És un projecte que val la pena conèixer”. 

Tot seguit la consellera va explicar altres aspectes del seu departament, com l’increment de les e-consultes a l’atenció primària, fet implica que la ciutadania comença a tenir una relació diferent amb l’assistència sanitària, i que els professionals cada vegada fan també més us d’aquests noves formes d’atenció relacionades amb les tecnologies. També va anunciar una tercera convocatòria de les subvencions per a la recerca derivades del PERIS, incentivant la participació de les infermeres en els treballs de recerca. 

Va fer referència a les demandes de participació cada vegada més importants per part d’una societat més informada i més exigent, que cal canalitzar d’una manera adequada. També va voler llençar un missatge en l’àmbit de la transparència, i va ressaltar que aquest any els informes de la Central de Resultats s’hagin presentat per primera vegada fora de Barcelona; la presentació es va dur a terme a Tarragona. Va explicar que “volem millorar el contingut dels informes de la Central de Resultats i treballem perquè sigui una eina útil pel país”.

La consellera va continuar dient que “estem en procés d’auditar la qualitat de les llistes d’espera a Catalunya. La millor gestió de les llistes d’espera sempre són una prioritat. Estem en fase d’analitzar aquestes auditories i estructurar les propostes de millora centre per centre”

Finalment, i per acabar la seva intervenció la consellera va donar una informació que ella va explicar com a positiva però que pel futur del departament de Salut no augura precisament bones notícies: “a l’exercici del 2018, la “inversió” del departament superarà els 10.400 milions d’€. Aquesta despesa no ha anat tota a recuperar la situació de l’any 2008. És la despesa més gran que mai ha assolit el departament de Salut. La millora de l’economia catalana no es tradueix d’una forma automàtica en la millora dels serveis públics a Catalunya. Cal denunciar una vegada i un altre aquesta situació injusta d'un finançament  insuficient del nostre sistema sanitari públic”

Aquest últim punt que va comentar la consellera Vergés necessita un aclariment. La consellera diu que la despesa en salut no és una despesa sinó una inversió. I jo coincideixo força amb aquesta visió. Tanmateix la consellera sap que quan gastes més del que tens estàs generant un dèficit. Per tant, diguem-li com vulguem, però la consellera Vergés va anunciar que aquest exercici del 2018, pel que fa al departament de Salut, es tancarà amb un dèficit que pel cap baix serà de 1.200 milions d’€. Això vol dir que el pressupost de l’any 2019 naixerà amb un càrrec negatiu de 1.200 milions d’€ atès que si no hi ha ingressos extra que ho compensin total o parcialment, el dèficit del 2108 es pagarà amb càrrec als pressupostos del 2019. La intervenció no deixarà passar una sola factura que no tingui crèdit en la corresponent partida del pressupost del 2018, que és el mateix del 2017, atès que estem en pròrroga pressupostària.  

Això d’intentar explicar el dèficit com si fos un gran què per a la sanitat catalana atès que és l’any que hem gastat més, no va ser un anunci precisament triomfant, consellera...