Les complicades negociacions del 1er. conveni col·lectiu del SISCAT

Les incerteses de tot tipus condicionen i dificulten la possibilitat d'un acord

Cal un canvi profund en els continguts i la forma de la negociació col·lectiva

El passat 22 d’abril s’havia de celebrar una reunió “definitiva” per tancar el conveni col·lectiu que com és sabut es porta negociant des de fa ja alguns anys, sense que les parts hagin estat capaces d’arribar a acords sòlids. Recordem que al juny del 2013, hi va haver un preacord que els sindicats varen voler sotmetre a consulta en els diferents hospitals del SISCAT i que el resultat fou desfavorable al refusar els treballadors els acords als que havien arribat patronals i sindicats. Des de llavors, molts contactes entre els negociadors formals o informals, relleu en les cúpules negociadores d’alguns sindicats i cap resultat positiu.

Així les coses i a petició de les patronals, la trobada del passat dia 22 es va suspendre atès que a criteri de les patronals no hi havia indicis que es pogués tancar cap acord, motiu pel qual no tenia sentit fer la reunió. Sembla que la setmana vinent les patronals es reuniran de forma separada amb cada un dels sindicats presents a la taula negociadora per veure si entre tots es pot arribar a consensuar un mínim d’acords que permetin la signatura d’un conveni. Sincerament ho veig molt poc probable, no tant per les diferències abismals entre els que uns demanen i els altres volen donar, sinó sobretot per les incerteses que planen sobre el futur: incerteses econòmiques, polítiques, i de tot tipus. Independentment del que s’acabi acordant, si és que al final hi ha algun acord, voldria fer algunes consideracions al voltant d’aquestes “negociacions” tal com avui en dia estan configurades.

En primer lloc cal ressaltar que en el fons es tracta d’una negociació sui generis. En una negociació entre dues parts, els acords es produeixen sempre quan les dues parts renuncien a alguna cosa. En el cas dels convenis col·lectius, una de les parts, la sindical, parteix d’un llistat de màxims i si renuncia a algunes demandes, mai ho perd tot. És a dir sempre hi sortirà guanyant. En la negociació els sindicats es limiten a intentar maximitzar els guanys. Postura del tot legítima, no ho qüestiono pas, però que posa de manifest que els sindicats, en una negociació d’un conveni sempre hi guanyen. Hi guanyen més o menys, però sempre hi guanyen. Per contra les patronals sempre hi perden, més o menys, però sempre hi perden. Sempre han de fer concessions per arribar a un acord. Segurament el mecanisme de funcionament és just, però cal un equilibri que sovint no es respecta, i en ocasions s’han acabat pactant condicions que han estat molt difícils d’assumir per part de les empreses i han implicat costos elevats pel sistema sanitari.

Un altre aspecte que vull comentar fa referència a la part patronal, que en el cas de Catalunya és molt heterogènia amb sensibilitats diferents en funció de a quina patronal es representa. Hi ha una part de la patronal més progressista, uns altres són més aviat liberals, i finalment hi ha els més conservadors que encara que pesen poc, també hi són.  Tanmateix el problema més important no és la seva heterogeneïtat sinó que en la negociació no defensen els seus propis diners, sinó els diners dels seus associats, i això no és ben bé el mateix. La sanitat pública catalana s’ha vist obligada a fer severes retallades per sobreviure a la crisi generalitzada de l’Estat espanyol, però no ens enganyem, les retallades no venen només per la crisi, que també, sinó que venen gràcies a uns costos sanitaris que superen en molt els recursos que el país genera per poder-hi fer front. I entre aquests costos sanitaris hi ha els costos salarials.

A Catalunya, des de fa anys els costos laborals de la sanitat han estat excessius.  Habitualment les negociacions dels convenis de la sanitat pública es centren en dues qüestions principals: sous i jornada. Els sous sempre pugen, més o menys, i la jornada sempre es redueix, més o menys. El resultat final és que l’hora real treballada sigui molt cara per aquest doble efecte. Però i mentrestant que passa als centres de treball?, qui es preocupa de la productivitat? Quin compromís hi ha per part dels treballadors d’incrementar la productivitat proporcionalment a la pujada de salaris? Pugen els salaris, baixa la jornada, s’incrementen els costos de les guàrdies, s’inventen les DPO que a nivell conceptual podrien ser una bona eina però que el seu mal us ha convertit en cafè per tothom, es crea més cafè per tots amb la carrera professional, etc... Un seguit de despropòsits que només contribueixen a incrementar els costos salarials, a crear situacions de greuge amb professionals mal pagats i d’altres retribuïts per sobre de mercat, ningú es preocupa per la productivitat, etc. Està tot tan mal fet, que els professionals més quilificats del sistema són els que estan pitjor pagats. La única vegada que a través d’un conveni col·lectiu s’ha incrementat la jornada laboral ha estat en l’últim conveni sociosanitari, i encara per que aquest fet va ser imposat per l’autoritat laboral que exercia de mediador.  

Fa pocs dies, parlant amb un directiu d’una de les patronals catalanes, li exposava el meu desacord amb la manera de negociar sous i jornada. El seu comentari em va deixar molt sorprès quan sense ni tan  sols parpellejar, em va etzibar: “es que nosaltres som els qui millor defensem els interessos dels nostres associats; ningú ho faria millor...”. Mare de Déu... no vaig poder evitar pensar en com, negociació rere negociació, gràcies a una patronal que no si juga els seus diners, sou i jornada han portat al cost d’hora real treballada a una espiral del tot insostenible econòmicament com malauradament la realitat ha demostrat, al cafè per a tothom en el tema de les DPO o la carrera professional, amb concessions a determinants col·lectius, a oblidar que salaris i productivitat han d’anar estretament lligats. Unes patronals que en cap conveni col·lectiu de la sanitat pública que han signat, mai han tingut la més mínima sensibilitat per la productivitat. Sembla que aquest concepte bàsic en qualsevol estructura productiva, a sanitat no compta. 

www.rbaestudisiprojectes.cat    

Un any del Dr. Pere Soley a la gerència de l’ICS (i III)

(Continua de l'entrada anterior…)

El Nou Model de l’ICS

Important reducció de comandaments a la primària

Vall d’Hebron experimenta una nova organització basada en processos que compta  amb la participació dels professionals

Continuant amb el Nou Model de l’ICS, abordem avui el que és la Reorganització de les seves estructures, i d’entre elles destaca en primer lloc la Reorganització de l’Atenció Primària en la que entre d’altres actuacions cal senyalar el replantejament de les estructures de comandament amb l’objectiu de reduir els càrrecs directius a allò estrictament necessari. En aquest sentit la feina duta a terme a la Gerència Territorial Metropolitana Nord és un exemple a seguir, amb una reducció que ha passat de més de 60 càrrecs de comandament  a una mica més de 30.

També l’Atenció a la Cronicitat forma part d’aquest Reorganització que té com a objectiu atendre a les necessitats dels pacients més complexos en el lloc i amb els dispositius més eficients, promovent un model d’atenció compartit i cooperatiu territorial i amb l’Atenció Primària com a eix central.

El desenvolupament del projecte GeriatrICS també està inclòs en aquesta Reorganització, que pretén garantir des del sistema públic de salut una atenció sanitària integral i de qualitat a les persones que viuen en centres residencials geriàtrics.

La integració de la Salut Penitenciaria és un altre dels elements de la Reorganització. Es pretén que la salut penitenciaria sigui assumida pels equips d’atenció primària de referència amb la integració en els mateixos dels personal que fins ara treballava aïlladament dins de les institucions penitenciaries.

A senyalar també dins de la Reorganització de l’ICS el projecte de fusió de laboratoris, per aconseguir una major massa crítica i incrementar l’eficiència dels equipaments. Com a exemple d’aquesta proposta, a la ciutat de Barcelona es tractaria d’unificar els tres laboratoris actuals a 1 de sol ubicat a Vall d’Hebron.

Un altre aspecte que inclou la Reorganització és el Programa de Desenvolupament Professional en el que es vol introduir la cultura dels processos en contraposició a les línies jeràrquiques funcionals convencionals. Això implica a nivell d’Organització, valorar i redefinir les actuals estructures organitzatives, identificant llocs clau. I a nivell de les Persones, implica implantar la gestió per competències començant pels llocs clau, disposar de programes de desenvolupament directiu i implementar un programa de gestió del coneixement.

El Model d’avaluació i selecció també forma part d’aquesta Reorganització de l’ICS. Aquest model pretén la implantació de les avaluacions de 360º, en les que els avaluats donen també la seva opinió sobre l’avaluació que han rebut i sobre els propis avaluadors (caps) i sobre els seus companys.

Una Reorganització no pot deixar de banda el desenvolupament dels sistemes d’informació, i en aquest sentit destaca els sistemes "Business Intelligence", que consisteix en un conjunt de tecnologies dirigides a la transformació de dades en informació, i la informació en coneixement, per permetre el procés de presa de decisions. Aquests sistemes no es poden comprar en el mercat, sinó que ha de ser construït de forma contínua en funció del que es vagi requerint.

L’agregació de les compres també està contemplada en aquest procés de reorganització de l’ICS que té per objectiu aconseguir solucions més econòmiques, més ràpides i amb una gestió més homogènia. Es pretén aconseguir un catàleg de productes únic per tot l’ICS, amb sistemes d’alta i baixa en el catàleg únics i centralitzats.

Finalment, la Reorganització també passa per la potenciació del programa “Pacient Expert” en el que en el període 2012-2014 han passat 2.688 pacients , 184 dels quals han actuat coma pacients experts. És un instrument útil per millorar l’autocura, redueix el consum de recursos (visites a primària i a urgències), els pacients senten que tenen un rol més actiu, i el pacient participa en els discussions al voltant dels seus problemes de salut.

Val a dir que algunes d’aquestes qüestions que formen part d’aquesta àmplia Reorganització de l’ICS ja estan implantades en el sí de l’Institut i d’altres ho seran ben aviat. Entre totes elles, i no per la seva importància sinó per l’impacte xocant que impliquen vull esmentar el canvi cultural que s’està duent a terme a Vall d’Hebron, on el seu Gerent Vicenç Martínez, a començaments de  març explicava com volia orientar les diferents reorganitzacions que es volien dur a terme en aquell complex hospitalari.

L’objectiu és situar l’Hospital Vall d’Hebron com un dels 5 hospitals europeus de referència a l’any 2020. Per aconseguir-ho cal fomentar la participació dels professionals tant sanitaris com no sanitaris per detectar camps de millora i desenvolupar accions específiques, a través de reunions amb tots els col·lectius. Després de l’estiu es començarà a desenvolupar un Pla estratègic que s’hauria de començar a implementar a l’any 2016.

L’Hospital s’organitzarà en processos tal com he explicat més amunt i inclourà els processos següents: Urgències, Hospitalització, Atenció al Malalt Crític, Bloc Quirúrgic, Alternatives a l’Hospitalització, i Atenció al Pacient Crònic de dependran de la direcció de processos. Aquesta direcció de processos dependrà al seu torn de la direcció assistencial. Per la seva banda la direcció assistencial comptarà a més amb un àrea de Serveis Mèdics, un Àrea de <serveis quirúrgics, i la direcció “tradicional” d’infermeria.

El Dr. Vicenç Martinez gerent de l'Hospital Vall d'Hebron,
 i la Dra. Anna Ochoa directora assistencial del centre

En unes declaracions recents. El Dr. Martínez, ha explicat que aquestes reunions grupals ja han començat a l’àrea d’Urgències de l’Hospital General on els treballadors han de proposar millores en funció de la seva experiència en el treball diari en aquesta unitat. És un procés per fomentar la participació i un enfocament innovador en la sanitat catalana. En paraules del Dr. Martínez seran els propis treballadors els que decidiran la manera de treballar i sentiran així que formen paret del procés. Aquest grups es reuniran cada dues setmanes. L’objectiu de tot plegat és aconseguir que els pacients no s’hagin d’esperar tant i que es pugui treballar en un bon ambient de treball. En paraules de la directora assistencial Anna Ochoa abans de l’estiu ja es podran notar les primeres millores en el funcionament del servei. També es crearan grups amb els veïns per conèixer les seves queixes i propostes.

Tot plegat un molt bon exemple d’aquest Nou Model de l’ICS que en aquest cas incorpora quatre dels vectors importants del procés de reorganització de l’Institut: participació dels professionals, organització en base a processos, orientació a les necessitats del territori, convertir-se en un model d’excel·lència. Sembla mentida que tenint-ho tan clar a Vall d’Hebron, a Lleida amb el nou Consorci ho hagin fet tan malament. Tanmateix, si tot això es dur a terme, el futur promet. Veurem!  Obras son amores, y no buenas razones…   

www.rbaestudisiprojectes.cat

Un any del Dr. Pere Soley a la gerència de l’ICS (II)

(...continua de l'entrada anterior)

Un Nou Model a l'ICS

Destaca la voluntat de col·laboració amb el CatSalut, en contraposició amb èpoques passades on no sempre havia estat així

Una clara orientació a satisfer les necessitats dels pacients en lloc de satisfer les necessitats de l’organització

Després de passar revista al passat, amb Pere Soley abordem una mica el futur de l’ICS. En aquest sentit ell està molt il·lusionat amb el Nou Model l’ICS, que és fruit d’un any d’anàlisi amb el seu equip i que pretén enfocar el futur d’aquesta institució d’acord a nous paradigmes que serveixin per millorar encara més l’excel·lència de la funció  social que l’Institut assumeix. Vocació territorial; Excel·lir en l’atenció sanitària; Participació dels professionals; Ma dreta del CatSalut en la implementació en el territori de les seves polítiques. Aquests serien els vectors principals que defineixen aquest nou Model de l’ICS 

El Nou Model incorpora una Visió per la qual l’ICS pretén “Ser l’organització de referencia del CatSalut dins del SISCAT per implementar la seva estratègia, liderant la transformació del model sanitari per adaptar-lo a les necessitats dels ciutadans i els territoris...”. D’aquesta Visió en destacaria dos aspectes: la de voler ser la millor eina del CatSalut per col·laborar en modernització del model sanitari, i la vocació territorial. Ressalto aquestes dues qüestions per que històricament a Catalunya, ICS i CatSalut no es pot dir que sempre hagin anat coordinadament i amb objectius compartits. Sembla per tant que aquest nou equip de l’ICS té molt clara la seva voluntat de col·laborar, participar i contribuir a la implementació de les estratègies del CatSalut. Benvinguda sigui aquesta nova Visió de les relacions entre els dos ens, del tot necessària per altre banda.

El segon aspecte que voldria ressaltar d’aquesta Visió, és la vocació territorial. Fins ara l’ICS havia estat implantat en el territori, però sense adequar les seves prestacions a les necessitats  dels territoris. Sembla que amb aquesta Visió es pretén no només treballar pel territori, sinó a més adequar aquesta manera de ser present en el territori a les especificitats del mateix. És també un factor important a destacar. En els territoris, l’ICS no hi està en general sol, sinó que comparteix amb altres institucions la responsabilitat de tenir cura de la salut dels seus habitants. Per això és tan important que l’ICS vulgui adequar-se a allò que el territori necessita, tenint en compta la realitat sanitària existent en el mateix.

Per afrontar aquest futur, l’ICS necessita adequar al seva pròpia organització als nou objectius. Entre aquests objectius, jo en destacaria tres:

• Una organització orientada a les necessitats de la població i dels pacients, en contraposició a una organització orientada a satisfer les seves pròpies necessitats com ha estat fins ara, i que ha comportat increments notables de la burocràcia
• Una organització en la que els professionals participin activament en la planificació i l’organització, donant resposta a una de les reivindicacions dels professionals que més costa satisfer: encarrilar la seva participació en els diferents nivells del procés de presa de decisions de les institucions
• Una organització que sigui capaç de treballar conjuntament amb altres entitats per garantir una millor utilització dels recursos humans i materials. Aquest objectiu lliga amb la vocació de treballar amb el territori exposada més amunt, doncs només a través de la col·laboració amb tots els proveïdors sanitaris del territori es pot assegurar l’eficiència dels recursos esmerçats.

De l’anàlisi de fortaleses, debilitats, amenaces i oportunitats, se’n deriven 5 grans línies estratègiques:

1)    Millorar les capacitats de lideratge i les competències de gestió dels professionals i augmentar l’eficàcia comunicativa interna i externa

2)    Actualitzar les infraestructures i tecnologies per oferir millors serveis i potenciar les TIC per compartir informació clínica i de gestió, i per millorar els processos

3)    Potenciar aliances territorials, introduint nous models de relació i d’organització, per millorar els resultats de salut i qualitat de vida de la població

4)    Potenciar en els professionals de l’ICS les competències que s’identifiquen amb els valors de la Institució

5)    Facilitar la rendició de comptes i la coresponsabilitat en resultats clau en salut, potenciant la cultura de l’avaluació i l’autonomia de gestió

D’aquestes 5 línies estratègiques en destaco la 3ª, en la línia d’aquest nou fil conductor que representa el nou model de l’ICS en el que el paper del territori esdevé fonamental. Aquest Nou Model implica necessàriament un procés de Reorganització de la Institució que comporta diferents àmbits d’actuació. El Nou Model de l’ICS requereix el conjunt d’actuacions que tot seguit s’indiquen:

• Desenvolupar una cultura d’empresa que es correspongui amb el que és una empresa pública, en contraposició al que és una entitat gestora de la seguretat social
• Millorar l’autonomia de gestió tant de l’atenció primària com de l’hospitalària, donant resposta a una reivindicació històrica dels professionals
• Plantejar d’una manera integrada i per tant sense separacions de cap mena, l’assistència primària i l’hospitalària, atenen al fet que l’ICS és responsable de la salut dels ciutadans que té assignats, i aquesta responsabilitat no es pot compartimentar sinó que cal abordar-la d’una manera integrada per garantir la màxima eficiència en la utilització dels recursos 
• Avançar en la implicació en el territori mitjançant aliances estratègiques, compartint i unificant serveis, proposant la cogestió de determinades activitats i participar en noves organitzacions, explicitant així la vocació territorial que l’ICS vol assumir
• Potenciar organitzacions de suport com per exemple Agrupacions  d’Interès Econòmic (AIE)
• Redefinir les funcions del Centre Corporatiu que en aquest nou model, ha de perdre forçosament protagonisme en favor del territori.

(continuarà…)

www.rbaestudisiprojectes.cat

Un any del Dr. Pere Soley a la gerència de l’ICS (I)

L’ICS tanca l’exercici 2014 amb menys dèficit que l’any anterior

El document del COMB de millora i canvi per a l’Institut Català de la Salut 

Feia ja algunes setmanes que volia tenir una conversa distesa amb en Pere Soley per fer un petit balanç del seu primer any a la gerència de l’ICS i veure com vol enfocar el futur. El Dr. Soley va ser nomenat gerent del’Institut al gener de 2014, és a dir fa ja 15 mesos.

Quan li demanes quines són les seves sensacions després d’una mica més d’un any en el càrrec, Pere Soley explica que sent molt content de dirigir una organització molt potent, amb un alt nivell professional, i on tothom rema en la mateixa direcció quan prèviament els has explicat bé les coses. El Dr. Soley se sent també molt satisfet del seu equip, i dels resultats obtinguts. Comenta que han pogut tancar l’any 2014 amb menys dèficit que l’any anterior. En quant als resultats assistencials destaca una reducció important de les llistes d’espera (un 34% en els 14 processos garantits), i uns molt bons resultats en cirurgia cardíaca. En aquest sentit es mostra molt satisfet de la resposta dels professionals i diu que ha trobat actituds molt positives quan se’ls ha demanat un esforç suplementari per assolir els reptes plantejats.

Cal recordar que en aquest any i escaig que Pere Soley porta en el càrrec, ha canviat a tota l’estructura directiva del primer nivell de direcció de l’Institut, i una vegada aquest primer nivell directiu ha estat funcionant, ha renovat algunes gerències territorials. La primera fou la Metropolitana Nord, vacant que havia deixat ell mateix en ser nomenat gerent de l’ICS i que va assumir el Dr. Jordi Ara. Posteriorment va ser el torn de la Gerència de Vall d’Hebron i la gerència territorial de Girona, i ara fa poques setmanes va tancar, de moment, el procés de renovació de les gerències  amb el nomenament d’Antoni Andreu.

El Dr. Soley mostra satisfacció per l’alt grau de professionalitat de tot el seu equip, i està molt esperançat per els canvis a Bellvitge d’on espera que es pugui recuperar el diàleg amb les associacions de veïns de la zona i els alcaldes dels municipis del voltant. També des del punt de vista mèdic, Pere Soley expressa la seva satisfacció per l’acollida que els caps de servei de Bellvitge, i en general tot el col·lectiu mèdic, han deparat al Dr. Andreu.

Pel que fa als sindicats, valora la seva feina, però sense particularitzar els demana que critiquin i siguin exigents amb la direcció dels centres o del propi ICS, però que s’intenti que les queixes i les protestes no malmetin l’ambient i les relacions dins dels centres.      

 

Per la seva actualitat també li he volgut preguntar al Dr. Soley, quins són els avantatges del Consorci que es vol constituir a Lleida i on l’ICS hi jugarà un paper fonamental. La seva resposta és clara: d’una banda permet concretar i donar forma a la voluntat de l’ICS de participar en la recerca de les millors solucions pels territoris i per la millora de la qualitat de l’assistència que s’hi presta, mitjançant aliances estratègiques amb els diferents proveïdors sanitaris públics de la zona que a més en aquest cas són tot entitats de titularitat pública. Per altre banda permet mantenir aquesta línia de col·laboració estreta amb el Servei Català de la Salut i ser un factor important en facilitar que el Servei pugui implantar les seves polítiques sanitàries en el territori. De cara al ciutadans, el Consorci garanteix el poder disposar de més diners per destinar a la salut del lleidatans atès que alguns ingressos que avui s’escapen d’aquest territori, amb la creació del consorci podran ser ingressos del territori com per exemple les atencions als accidents de trànsit que a Lleida no és una xifra menor. També el fet de poder planificar l’assistència ha de permetre que tota activitat excedent que es fa l’Arnau i no es cobra, pugui ser feta pel consorci i comprada pel CatSalut com a marginalitat fet que comportarà més diners per les comarques de Lleida. Aquests més diners que s’obtindran es podran dedicar a millorar les prestacions assistencials, i aconseguir que el nivell de resolució dels problemes sanitaris en el territori siguin molt més alt que en l’actualitat, reduint-se considerablement les derivacions a Barcelona dels malalts lleidatans  amb efectes positius pel malalt però també pel seu entorn familiar més proper. Per altre banda, a nivell organitzatiu es podran racionalitzar moltes despeses, produint-se economies d’escala que també redundaran en més diners dedicats a l’assistència: es podran unificar les compres, reorganitzar les guàrdies mèdiques, atendre més aviat als malalts. Es millorarà el rendiment quirúrgic per el millor aprofitament dels quiròfans disponibles, la gent haurà d’esperar menys per operar-se, les llistes d’espera a proves diagnòstiques i complementàries també es podran gestionar conjuntament etc. Realment les avantatges del Consorci són moltes i molt importants.   

També volia conèixer l’opinió de Pere Soley sobre la proposta que elCol·legi de Metges de Barcelona ha fet arribar al conseller de Salut sobre la reorganització de l’ICS. Sobre aquest tema, que tractem molt per sobre per que cal estudiar bé la proposta, en Pere Soley comenta que moltes de les coses que la proposta inclou ja s’estan duent a terme; que quan es parla d’autonomia de gestió, cal especificar una mica més de què s’està parlant. En aquest sentit Per Soley explica que han constituït en el sí de l’ICS un grup de treball amb professionals de primària per intentar identificar que entenen com a “autonomia de gestió”. Sobre la participació dels professionals, i en concret sobre les funcions de la Junta Facultativa, semblaria com si la proposta del col·legi de metges es limités a reproduir un decret de la Junta d’Andalusia (el decret 462/1996). Per l’altre banda, l’ICS està treballant ja en establir vies de participació pels professionals, tant pel que fa a la participació directe, a la representació (Juntes Clíniques, Facultatives i Consells de Participació), a la Consulta (utilització del coneixement dels professionals en les comissions clíniques) i a la Informació (accés al tipus d’informació que es requereixi)

Pel que fa a l’assistència primària, en opinió del Dr. Soley hi ha la petició recurrent de dotar de pressupost als equips d’atenció primària i obrir les portes a l’aparició de noves EBA que recull el document, però que ell no té la impressió que sigui una reclamació majoritària dels professionals de l’ICS, sinó més aviat una cosa que particularment interessa a algunes persones.

En qualsevol cas és un document sobre el que caldrà parlar-ne i estudiar-ne a fons el seu contingut

(Continuarà…)  

www.rbaestudisiprojectes.cat