Canvis a les gerències hospitalàries: renovació generacional

Les gerències hospitalàries passen períodes de certa estabilitat i tot d’una el sistema comença a moure’s, amb canvis sovint encadenats. Veníem d’uns anys de certa calma, amb estabilitat al capdavant de la majoria d’hospitals de la xarxa pública catalana, quan tot d’una ha començat una d’aquelles etapes de canvis amb l’aparició de nous lideratges i la consolidació d’altres ja existents que assumeixen responsabilitats més importants.

Una Nova generació de directius està agafant el relleu a antics dirigents que ja portaven anys al front de diferents hospitals de la xarxa pública catalana. 

És el cas del Consorci Hospitalari de Vic, del Consorci Sanitari Integral, de l’Hospital Sant Joan de Déu de Martorell, i del Institut Català d’Oncologia.

 

La Sra. Sara Manjón

Començant pel Consorci Hospitalari de Vic, els moviments s’inicien quan el seu gerent Pere Soley, al juliol de l’any passat decideix que ha arribat el moment de jubilar-se. Soley acumula una amplíssima experiència en la sanitat catalana com a gestor en diferents hospitals: Vall d’Hebron, L’Aliança, Bellvitge, Germans Trias de Badalona, l’Institut Català de la Salut, Vic... una experiència certament molt àmplia i transversal que li ha aportat una visió estratègia i un coneixement del nostre sistema sanitari molt important. Al llarg de la seva carrera professional, Pere Soley ha estat a més d’un molt bon gestor, un descobridor de nous talents i la seva substitució al front de la gerència de l‘Hospital de Vic n’és una prova. Va ser a l’època en que Pere Soley era gerent del Hospital Germans Trias i Pujol de Badalona, quan va incorporar al seu equip de direcció a la Sra. Sara Manjón com a responsable de Recursos Humans.

 

La Sra. Sara Manjón, llicenciada en Dret, provenia d’una empresa consultora especialitzada en la gestió dels recursos humans. Des de l’Hospital de Badalona Sara Manjón va acompanyar a Pere Soley a l’ICS quan aquest en va ser anomenat gerent, i anys més tard, quan va deixar l’ICS, el va acompanyar també al Consorci Hospitalari de Vic, sempre assumint responsabilitats relacionades amb la gestió de persones i equips. Posteriorment, Manjón va ser cridada pel Servei Català de la Salut, on va exercir el càrrec de directora de Professionals i Organitzacions, i dos anys més tard, ha tornat al Consorci Hospitalari de Vic, ara per assumir-ne la gerència substituint a qui havia estat el seu cap en diferents etapes professionals.

 

Sara Manjón, a banda del seu títol de dret, és Màster en Administració d’Empreses, Màster en desenvolupament d’organitzacions i consultoria de processos, i ha cursat el Programa de Desenvolupament Directiu de l’IESE. Per formació, coneixements i experiència, Sara Manjón és una persona del tot capacitada per assumir la gerència del Consorci Hospitalari de Vic i així ho va entendre el seu Consell Rector. Segur que ho farà molt bé. Ha assumit el càrrec, amb molta il·lusió, i amb l’objectiu de sumar dins d’una organització que coneix molt bé, i ajudar a aconseguir que tothom aporti el millor de si mateix, en benefici de tota la població d’Osona, a la qual es deuen.  

 

Un altre canvi, aquest molt més recent és el del Dr. Manuel Álvarez del Castillo, què deixa la gerència de l’Hospital Sant Joan de Déu de Martorell, per assumir la direcció general del Consorci Sanitari Integral, atès que el Dr. Carles Constante, el seu director general actual, ha decidit afrontar nous reptes professionals.

 

El Dr. Manuel Álvarez del Castillo

El Dr. Álvarez és metge especialista en Cures Intensives, doctor en Medicina i Cirurgia, va exercir la seva professió a l’Hospital Mútua de Terrassa, on amb el pas del temps va assolir la direcció mèdica. Des de la Mútua va fer el salt professional a la gerència de l’Hospital de Martorell quan la Mútua de Terrassa es va fer càrrec de la gestió d’aquest l’Hospital, on ha desenvolupat una gestió molt positiva, sent actor decisiu en la millora de la qualitat assistencial en aquest centre i l’assoliment de l’equilibri pressupostari. El Dr. Álvarez també ha aconseguit que la gran majoria de professionals es sentin a gust amb la seva feina i el seu entorn de treball i estimin la institució, a banda de millorar molt la situació econòmica de l’Hospital des de la seva arribada. Tant és així que quan la Mútua de Terrassa va deixar de gestionar l’Hospital, el seu patronat va demanar al Dr. Álvarez que malgrat que ell era un “home de la Mútua”, continués assumint la gestió de l’Hospital de Martorell, ara contractat directament per la Fundació. 

 

El Consorci Sanitari Integral és una de les institucions del sistema sanitari públic català de major envergadura i transversalitat atès que incorpora moltes línies de prestació assistencials. Inclou els Hospitals de Sant Joan Despí, l’Hospital del Dos de Maig a Barcelona i l’Hospital General de l’Hospitalet. També inclou un Centre Sociosanitari a l’Hospitalet de Llobregat, un CAP a Barcelona ciutat, dos CAP a l’Hospitalet,  tres Centres d’Atenció Especialitzada a Cornellà de Llobregat, Sant Feliu de Llobregat i a la Ronda la Torrassa a l’Hospitalet, així com dos centres residencials. Són en conjunt més de 3000 professionals en els diferents nivells assistencials esmentats. 

Aquest és un repte major per a qualsevol gestor, i al Dr. Álvarez, assumir aquesta direcció general l’il·lusiona profundament, fet que l’ha portat a deixar l’Hospital de Martorell on s’ha sentit molt a gust i reconegut. La bona feina duta a terme per el Dr. Manuel Álvarez representa la consolidació professional d’un lideratge en el camp gerencial, en el que ha demostrat sobradament la seva expertesa i capacitació. Li desitjo els millors èxits; se’ls mereix com a bon professional que és, però també com a persona. Un deu. 

 

A banda de la seva formació com metge especialista, el Dr. Álvarez ha seguit un programa d’alta direcció d’empreses (PADE) a l’IESE, és diplomat en Direcció de Serveis Integrats de Salut per ESADE. Per entendre com és el Dr. Manuel Álvarez destacaria la frase que encapçala la seva pàgina de Linkedin: “Si puedes soñarlo, puedes hacerlo”.

 

Per altre banda l’ICO també ha format part de la moguda directiva. Fa ja tres mesos la seva antiga gerent, veient que els aires no eren els més propicis per ella, va decidir canviar l’Hospital Duran i Reinalds per la Fundació Sant Francesc d’Assis de la que és directora general. La seva plaça a la gerència de l’ICO ha estat assumida per el Dr. Ramon Salazar, fins ara Cap de servei d’Oncologia Mèdica i Cap d’Investigació Clínica i Translacional del mateix Hospital.            

 

Aquestes fitxes de dominó que es van movent, esperen encara un altre moviment, el del nou destí professional del Dr. Constante que no tardarem a conèixer, i el substitut del Dr. del Castillo a l’Hospital de Martorell. Una nova i brillant fornada de dirigents hospitalaris “is coming up”.           

Acord parcial pel III conveni laboral del Sector Concertat

 

La notícia no és que el III Conveni del sector concertat del sistema sanitari públic de Catalunya hagi assolit un acord parcial que implica millores en les condicions laborals dels més de 60.000 treballadors del sector, sinó que aquest acord parcial hagi estat signat també pel sindicat Metges de Catalunya. És la primera vegada en la història de la negociació col·lectiva de la sanitat pública a Catalunya que aquest sindicat no quedarà exclòs del conveni col·lectiu. 

Tanmateix, cal aclarir que encara no tenim Conveni i que pels comentaris que transcendeixen fora dels espais de negociació, sembla que en moltes qüestions rellevants les diferències entre el que uns poden oferir i els altres reclamen són encara molt importants.

Després de mes d’un any de reunions entre patronals i sindicats, comencen a aparèixer els primers fruits. Es tracta d’uns acords parcials que representen una petita part del que ha de ser el III Conveni del Sector Concertat del sistema sanitari català. Per primera vegada en la història de la negociació col·lectiva a Catalunya en el sector Salut, totes les parts presents a la mesa negociadora han signat el document. Particularment destaca el fet que Metges de Catalunya, a través dels seus representants a la mesa hagin signat també aquests acords que, remarco de nou, són parcials. 

 

Fins avui, era habitual que el sindicat mèdic presentés una carta de peticions, moltes de les quals eren del tot in-assumibles, fet que acabava comportant que les demandes dels metges no poguessin ser ateses, i per tant quedaven sistemàticament excloses del conveni. El resultat de tot plegat era cada vegada el mateix: Metges de Catalunya mai signava el conveni, i aquest es salvava gràcies a la signatura dels altres sindicats presents a la mesa de negociació. Era per tant un conveni que com a document base de regulació de l’organització i funcionament de les relacions laborals en el si d’hospitals i centres de salut mai incorporava el punt de vista mèdic, cosa que no deixava de ser una greu distorsió. Com és possible que els punts de vista dels metges poguessin quedar exclosos en qüestions tan elementals pel funcionament dels dispositius assistencials? 

 

És evident que el sindicat Metges de Catalunya porta molts anys reivindicant un conveni propi pel personal facultatiu, i quedar sistemàticament exclosos dels convenis era una situació que reforçava les seves peticions en aquesta línia. Per això, en la pràctica, Metges de Catalunya s’auto-excloïa del conveni, i ho feia mitjançant algunes reivindicacions que sabien que no podrien ser ateses, i quan rebien la negativa de les patronals, tenien l’excusa perfecte per no signar el conveni col·lectiu, i pressionar a l’administració per aconseguir un conveni franja exclusiu per als facultatius. 

 

Tanmateix, en aquesta ocasió, i pel que fa als acords parcials assolits fins avui en la mesa de negociació per totes les organitzacions que hi participen, el sindicat mèdic ha canviat d’estratègia i ha signat aquests acords, en el que es pot considerar una decisió històrica. Però això significa que el sindicat renuncia realment al conveni franja? Sincerament crec que no. 

 

I ho crec perquè tot i que Metges de Catalunya ha tingut sempre una visió àmplia, participant de forma activa en els debats de les meses de negociació i sent per tant responsables també de les millores assolides per tota la resta de col·lectius sanitaris i no sanitaris, no ha vist, per part de la resta de sindicats, un recolzament a les seves inquietuds i demandes especifiques, ni cap suport a qüestions que només afecten als facultatius. Metges de Catalunya mai ha rebut el suport d’altres sindicats a les seves reivindicacions. Queda clar doncs, que malgrat que Metges de Catalunya hagi donat suport a aquests acords parcials, el seu marc de negociació no és la mesa d’aquest conveni col·lectiu. La voluntat d’assolir un conveni específic per al personal facultatiu és tan forta com anys enrere. No ens confonguem. 

 

Ara queda l’interrogant sobre quin serà l’actitud dels uns i altres, en totes les qüestions que encara estan pendents de negociació, i en les que les postures de sindicats i patronals estan molt i molt allunyades. Rebran suport els metges, dels sindicats de classe, en aquelles qüestions que afecten d’una manera especifica i exclusiva als facultatius? Estarà Metges de Catalunya en situació de continuar recolzant les demandes dels altres sindicats? Ho veurem els propers mesos. Val a dir que la ultra-activitat del conveni actualment vigent acaba el 32-12-22. Per tant aquest és el marge...

I dic mesos per ser prudent, perquè hem de convenir que la situació econòmica de la sanitat catalana és molt greu, i per tant les possibilitats de destinar tots els diners que caldrien a la salut dels catalans, i per tant també a satisfer adequadament les necessitats dels seus treballadors, em semblen remotes. Tot plegat em porta a recordar el famós treball d’un grup d’experts i del llibre del Dr. Guillem López, en el que es quantifiquen les necessitats de recursos de la sanitat catalana al voltant dels 5.000 milions d’€ anuals. 

 

Segur que una injecció econòmica d’aquesta magnitut seria molt ben rebuda, i de ben segur que la negociació del conveni no s’allargaria tal com passa ara, però el problema continua sent decidir quina ha de ser la font d’aquests diners addicionals. D’on han de sortir aquests diners? Via impostos? Incrementant-los encara més? Aquest és un debat pendent, que algun dia s’haurà d’afrontar, i que està en la base de tots els problemes. Com hem de finançar el sistema sanitari públic? 

 

Sindicats, partits polítics, organitzacions patronals, col·legis professionals i els ciutadans haurien de decidir quina és la solució. Pel moment, aquesta equació no té solució 

La Sanitat catalana ha perdut un dels seus referents

Persones que hagin tingut tanta incidència en la configuració de la xarxa sanitària publica de Catalunya com ho ha fet Esperança Martí Salís, poden comptar-se amb els dits de la ma. Esperança Martí, una dona de caràcter, i líder natural, ha traspassat als 87 anys, després de més de 50 anys dedicats a la Fundació Puigverd, en la que ha estat assessora primer, directora general durant molts anys, presidenta de la Fundació fins l’any 2019 i presidenta honorària fins avui. També ha estat fundadora i presidenta de la Unió Catalana d’Hospitals durant més de 30 anys, a més d’altres ocupacions com per exemple haver format part del patronat de de la Fundació de l’Hospital de l’Esperit Sant. 

    

Esperança Martí va ser capaç d’estructurar la Fundació Puigverd i conduir-la, pel que fa a les vessants assistencial, organitzativa i econòmica, cap a l’excel·lència basant-se en un model de gestió modern reconegut per tothom com un model d’èxit. Hi deu haver pocs hospitals monogràfics tan altament especialitzats que sense subvencions de cap mena hagin mantingut en el temps, un equilibri econòmic i financer com ho ha aconseguit la Fundació Puigvert de la ma d’Esperança Martí. Una entitat amb vocació de servei públic pionera en assistència, formació i recerca. 

El mestratge d’Esperança Martí en el sector sanitari català ha estat molt important amb un estil basat en el treball constant i la innovació permanent. 

La força d’Esperança Martí anava més enllà de la seva responsabilitat a la Fundació Puigverd. Va ser des de la presidència de l’associació patronal “Unió Catalano-Balear d’Hospitals” de la que en va ser fundadora, on va lluitar per consolidar una xarxa sanitària d’utilització publica i des d’on va liderar tot un seguit de propostes de millora del sistema sanitari públic català. Entre elles, cal esmentar la materialització d’una idea que ella perseguia des de feia temps, com era el poder comparar els hospitals en funció de la feina que feien, tenint un paper clau en la creació de les UBA (unitats bàsiques assistencials). Mitjançant aquesta eina, i més enllà de servir durant uns anys com a unitat de pagament de l’activitat assistencial duta a terme pels centres sanitaris, va poder demostrar la seva tesi que assegurava que els hospitals de la xarxa pública, de titularitat privada, eren molt més eficients que els hospitals de titularitat pública i particularment els de l’ICS. Posteriorment també va tenir un paper destacat en la definició del sistema de pagament actual de l’activitat que fan els hospitals.  

 

També cal recordar com aportació valuosa, la seva participació en la definició del Pla de Reconversió Hospitalària, conegut com PRH, i que va permetre entre altres coses determinar la dotació del personal d’infermeria que es precisava per determinades unitats hospitalàries, com les plantes d’hospitalització, les urgències o les UCI, contribuint a estabilitzar les plantilles dels hospitals. També va tenir un paper rellevant en l’elaboració de les primeres normes d’acreditació dels hospitals de la xarxa pública de Catalunya, o en la contractació de serveis per part de l’administració sanitària.      

 

Anys més tard, Esperança Martí va poder fer realitat un altre de les seves propostes, com va ser la creació de la Central de Balanços, ubicada al Servei Català de la Salut, i en la que cada hospital aportava a més de la seva activitat assistencial, informació sobre la seva salut econòmica i financera. Això permetia identificar no només el cost de l’activitat duta a terme sinó també preveure situacions de risc per la viabilitat econòmica dels hospitals de la xarxa publica.

 

Tanmateix, una de les facetes més significatives d’Esperança Martí, era la seva influència en la promulgació de normatives en matèria sanitària. No hi havia conseller de Salut, que no parles prèviament amb Esperança Martí abans de publicar una normativa que afectés al funcionament del sistema sanitari. La seva influència i la seva força, arribaven fins i tot al Palau de la Generalitat. Alguns fins i tot diuen que va jugar un paper clau en la substitució d’algun  conseller de Salut. Sigui com sigui, tot un personatge que va treballar de valent per la millora del sistema sanitari i per la viabilitat de la Fundació Puigverd. 

Esperança Martí, lluitadora incansable per la millora del sistema sanitari públic, era una dona de caràcter fort, convençuda de la necessitat de consolidar la XHUP que ella va ajudar molt directament a estructurar. La Xarxa Hospitalària d’Utilització Pública de Catalunya, antecessora de l’actual SISCAT, no hauria estat el mateix sense la participació d’Esperança Martí en la seva concepció. 

 

El sistema sanitari públic de Catalunya, ha perdut un dels seus grans referents. Descansi en pau.        

Els Hospitals comarcals també existeixen

 

Un grup de gerents de la xarxa sanitària pública de Catalunya ha signat un escrit en el que reclamen reformes i més recursos per afrontar la “post-pandèmia” i poder recuperar l’activitat que el sistema sanitari públic ha deixat de fer en aquests dos últims anys. 

Curiosament, els signants són majoritàriament gerents d’hospitals de l’Àrea Metropolitana de Barcelona, un de la Regió Sanitaria de Girona, i ningú de les regions sanitàries de Lleida, Tarragona i Tortosa. Dona la sensació que per alguns la xarxa d’hospitals comarcals de Catalunya no existeix, quan aquesta és la base del nostre sistema sanitari i un dels factors claus del seu èxit, molt per sobre de l’excel·lència dels hospitals de referència.    

Aquest manifest gerencial ve a unir-se a la carta que sindicats i patronals sanitàries han fet arribar al president de la Generalitat demanant la consolidació dels “fons Covid” en el pressupost de l’any 2022. 

Els gerents signants reclamen la sempiterna petició de millorar el finançament sanitari, però com sempre eludint entrar en el quid del problema. És evident que el sistema sanitari català necessita més recursos, però aquesta petició hauria d’anar acompanyada de suggeriments d’on han de sortir aquests recursos addicionals: estan demanant una major càrrega impositiva als ciutadans? Estan demanant una priorització de la despesa sanitària per sobre d’altres despeses? De quines? Estan exigint una major eficiència en la utilització dels recursos que tenen assignats? O potser consideren que aquest últim aspecte és “peccata minuta” i això no fa per ells? 

En el seu escrit els gerents també fan referència encertadament a la necessitat de millorar les retribucions dels professionals sanitaris, i aplicar reformes que els permetin implementar polítiques per incentivar als treballadors sanitaris i millorar les seves condicions de treball. 

On l’escrit és més desafortunat, segons el meu parer, és quan fan referència al 32% de ciutadans que han optat per la doble cobertura pública i privada. Els gerents signants atribueixen aquest fet a les dificultats d’accessibilitat dels ciutadans a la sanitat pública, i alerten que si aquesta tendència continua creixent, ens podem trobar davant d’un sistema sanitari “per a pobres”. 

La pregunta que s’haurien de fer és que els passaria als seus hospitals si aquest 32% de ciutadans que han optat per una doble cobertura, demandessin atenció exclusivament al sistema sanitari públic. I la resposta seria que el col·lapse estaria assegurat. Si ja està col·lapsat i massificat avui, imagineu-vos com estaria amb un 32% més de pressió assistencial. 

Segons els gerents signants, aquesta tendència a la doble cobertura respon a problemes  de les llistes d’espera i de “personalització” de l’assistència, i raó no els falta. Però no és només això: la massificació de les consultes, el tracte sovint despectiu i mal educat, la neteja, el soroll, la qualitat dels menjars, la poca atenció, el tuteig, el poc respecte, la intimitat de la persona, les esperes eternes per ser atès, i tantes altres situacions també són determinants perquè molts ciutadans optin per la doble cobertura. I més si es té en compte que pel que fa a la qualitat de l’assistència mèdica pròpiament dita, la majoria de metges que t’atendria a la sanitat pública són els que també t’atenen a la sanitat privada.             

Per altre banda, els gerents denuncien que els 1.271€ que els pressupostos del departament de Salut  destinen cada any a l’atenció sanitària pública de cada ciutadà de Catalunya, són del tot insuficients, i en això també estem totalment d’acord. És una de les assignacions més baixes de l’Estat espanyol. Però també és cert que de fet, com que Catalunya té un dels percentatges més alts de doble cobertura de l’Estat, en realitat l’assignació dinerària real per ciutadà atès a la sanitat pública deu estar al voltant dels 1600€. 

No m’agraden els elitismes, i tampoc els gerencials. Per això lamento que aquestes denuncies les facin només uns quants gerents, quan el problema afecta a tot el col·lectiu, i com més petit és l’hospital més grans són les conseqüències del problema. Els comarcals també existeixen Srs. gerents de l’elit gerencial, i els seus problemes són tan o més complexos que els seus perquè a sobre, ningú o quasi ningú se’ls escolta.                        

Campi qui pugui

 

Segurament, dec estar equivocat

 

Aquests dies estem veient com la xifra de contagis diaris assoleix valors què només s’havien donat en moments de forta incidència de la pandèmia. El pont de la Puríssima ha tornat a comportar, igual que l’any passat, un elevat nombre de contagis que posa en perill de nou, la capacitat de resposta dels hospitals del sistema sanitari doncs la pressió sobre els llits dia a dia es va incrementant. 

L’experiència de l’any passat ha servir de ben poc, atès que aquest pont hem tornat a omplir hotels, allotjaments rurals, pistes d’esquí, restaurants, camps de futbol, i el que es vulgui. La situació avui és molt pitjor que la de fa un any, malgrat que pel mig més de 6 milions de catalans han rebut ja la pauta complerta de vacunació.  

Risc de brot per municipi
el dia 16/12/2020

Tinc la sensació, segurament equivocada, què les administracions públiques han canviat de paradigma davant la pandèmia. S’ha passat de l’etapa de les restriccions i els confinaments a una nova fase en la que, a partir d’un cert nivell d’immunitat de grup,  s’intenta que hi hagi una convivència entre el virus i l’activitat econòmica, i per tant les administracions ja no actuen per limitar la mobilitat dels ciutadans. 

De fet, a l’inici de la pandèmia, els anglesos varen ser els primers que es van plantejar que el virus anés fent de les seves mentre la població no arribava a assolir la immunitat de manada, però la gravetat que el virus comportava als malalts infectats, la pressió sobre els sistema sanitari, la mortalitat que se’n derivava, i les crítiques del món científic els varen fer rectificar i, com la resta del món, van tenir que aplicar mesures restrictives i confinaments per fer front a la situació que se’ls estava creant. 

Avui la majoria de països europeus hem assolit un nivell d’immunitat elevat entre persones vacunades i persones que ja han patit la malaltia i han sobreviscut, i a partir d’aquesta realitat dona la sensació que els governs espanyol però també el català, estan optant per una manera de fer similar a la que Boris Johnson plantejava per als anglesos a l’inici de la pandèmia: permetre que mica en mica s’arribi a la immunitat de grup, i no actuar sobre la mobilitat de les persones i per tant, mantenir un elevat nivell d’activitat econòmica. 

De moment, i al contrari del que va succeir l’any passat, no hi ha límits de persones per els àpats familiars de Nadal, ni limitacions del nombre de bombolles que es poden reunir ni altres limitacions que es van implementar ara fa un any, tot i que la situació avui és molt pitjor. És fa difícil no veure una certa contradicció entre una situació i l’altre, i més davant les informacions d’experts que pronostiquen que la variant Òmicron del virus és molt més contagiosa que altres variants anteriors.           

Sembla per tant que hem de conviure amb el virus. Sembla que els nostres dirigents han decidit que el virus ha de continuar entre nosaltres i això exigeix una disciplina que els ciutadans no tenim. Si el virus i les persones hem de coexistir cal prendre unes mesures mínimes que aportin certa seguretat als ciutadans. L’ús de la mascareta hauria de continuar sent obligatori tant en els espais tancats com en els oberts i això exigeix un esforç de comunicació per part dels governs que avui per avui no és evident si més no a Catalunya. Si hem de coexistir amb el virus, cal exigir a determinats col·lectius professionals l’obligatorietat de la vacunació, i en aquest sentit cal que la Justícia ho posi fàcil, fent prevaldre els drets de tothom per sobre dels drets individuals. Una Justícia que avui sembla mol més orientada a assumir graus de protagonisme en la presa de decisions, que no pas a defensar els drets col·lectius a la salut de la població.

Risc de brot per municipi 
el dia 16/12/2021

Hi ha un altre element a considerar relacionat amb l’alta taxa de persones contagiades que havien rebut la pauta de vacunació completa. Ningú dona xifres concretes d’aquesta realitat, només algunes veus han avisat que en determinats hospitals la meitat dels ingressats per Covid-19 havien estat prèviament vacunats com és el cas de l’Hospital de Mataró entre altres. Aquest fet porta a una reflexió: si les vacunes tenen una eficàcia del 95-96% certificada pels assajos clínics fets en el seu moment, quines són les causes que justificarien que tantes persones vacunades s’hagin infectat? Doncs ningú parla amb claredat sobre el tema i això obre diferents interrogants: Les dosis de vacuna que ens apliquen són les correctes? La conservació de la vacuna s’ha fet en les condicions estipulades pel laboratori? Les diferents variants del virus que van apareixen burlen la vacuna? 

Davant la manca d’una resposta rotunda a aquests interrogants, als ciutadans responsables només ens queda una alternativa: vacunació, mascareta, distància, higiene personal, evitar esdeveniments massius, evitar el transport públic, reduir tant com sigui possible la mobilitat, i molta, molta atenció a la manera com ens relacionem  amb altres persones. 

Només una observació abans d'acabar: les dues imatges corresponen al mateix dia: 16 de desembre. La primera de l'any 2020; la segona de l'any 2021. Difícil d'entendre, oi?                         

 

Malgrat la Covid-19, Barcelona ha acollit el 44 Congrés Internacional d’Hospitals

Organitzat per la Unió Catalana d’Hospitals (UCH) i la IHF (Federació Internacional d’Hospitals) la ciutat de Barcelona ha acollit del 8 a l’11 de Novembre, el 44 Congrés Internacional d’Hospitals que s’havia d’haver celebrat l’any passat, però què la pandèmia va obligar a ajornar a aquest any 2021. Al congrés hi han participat més de 1500 congressistes, 300 dels quals hi han assistit de manera telemàtica. 

Malgrat la psicosi col·lectiva que el món sencer viu a conseqüència dels efectes terribles de la Covid-19 per la salut de les persones, l’assistència pot considerar-se prou elevada, i això és conseqüència de diferents factors: la capacitat d’atracció que té la ciutat de Barcelona per aquesta mena d’esdeveniments, un programa interessant i d’absoluta actualitat, la confiança que la gent d’UCH ha sabut conrear entre els que han decidit inscriure’s i les mesures de seguretat preses per l’organització per la bona marxa del Congrés. 

Tanmateix cal esmentar a una persona que ha estat l’ànima de l’èxit d’aquest Congrés i que ha dedicat molt temps a l’organització i als preparatius que un esdeveniment d’aquesta envergadura comporta. Es tracta de la directora de l’Àrea Internacional d’UCH, la Dra. Anna Riera que ha liderat tota la organització i el desplegament del Congrés. La Dra. Riera, que ja tenia l’experiència d’altres congressos i pel seu càrrec a UCH mantenia les relacions amb IHF, ha comptat també amb el suport d’un comitè directiu que ha ajudat a anar configurant el model i a prendre les decisions més estratègiques.  

Més enllà de tot això, què ens deixa aquest Congrés? Doncs la millor manera d’explicar-ho consisteix en repassar les conclusions finals que la pròpia Dra. Riera va presentar en la cloenda del Congrés. Vegem-ne un resum:

Aparició de nous models de lideratge

No hi haurien d’haver motius per parlar del balanç de gènere; s’hauria de parlar de persones i professionals. 

La resiliència dels sistemes de salut s’ha de fonamentar en estar preparats per a les incerteses de futur

Per articular serveis propers a les persones, eficaços i eficients, els professionals d’infermeria hi tenen un paper clau.

D’aquesta pandèmia els sistemes sanitaris han de sortir reforçats.

La tecnologia és bàsica per els serveis de salut. Tanmateix no s’ha de deshumanitzar l’atenció i cal dedicar temps a escoltar als malalts i poder-los mirar als ulls.

El sector salut també té un paper important en minimitzar els efectes del canvi climàtic.

El Congrés també ha servit per compartir coneixements i per tant enriquir a tots els participants, i ha fet evident que la col·laboració accelera les transformacions.

Aquestes van ser les paraules finals de la Dra. Riera:

“El coneixement compartit i la col·laboració són la millor eina per avançar. Estic convençuda que sortim més savis de que hem entrat. Esdeveniments com aquest demostren la força i la potència de la col·laboració en els sector salut, entre les organitzacions sanitàries de tot tipus, professionals, experts de diferents àmbits, empreses i ciutadans, per colze a colze construir un món millor”.

Un congrés que ha aplegat a congressistes de més de 70 països, i en el que hi han participat més de 300 conferenciants repartits en més de 70 sessions i on s’han presentat més de 200 posters.   

Els assistents s’han donat cita per el 45é Congrés que es celebrarà l’any vinent a Dubai.

Felicitats a la UCH per l’èxit de la convocatòria, i per com han sabut fer front a les dificultats derivades de la situació sanitària 

La Innovació en Salut, una pràctica del dia a dia, cada vegada més necessària i transversal a l'Hospital de Bellvitge

 

L’Hospital de Bellvitge té un equip directiu que vol situar el Centre, com un dels hospitals punters de la Unió Europea. Per aconseguir-ho compta amb uns professionals que excel·leixen en la pràctica assistencial, amb el suport de les tecnologies més modernes i amb unes infraestructures actuals estrenades recentment. Només li manca acabar d’adequar els espais destinats a l’hospitalització dels malalts per esdevenir sens dubte el millor hospital de Catalunya. Compta també amb un equip gerencial encapçalat per la Dra. Montserrat Figuerola i la Dra. Encarna Grifell com a estreta col·laboradora, molt motivades per introduir la cultura de la innovació a tots els nivells de l’organització. 

Per això m’ha semblat d’interès conèixer l’opinió de la Dra. Grifell, impulsora d’aquesta estratègia de la innovació en tot el conjunt assitencial, que com és sabut acaba de celebrar el seu primer cinquantenari           

 

 

¿Per què la innovació esdevé un pilar estratègic cabdal d’un hospital d’alta complexitat com l’Hospital Universitari de Bellvitge (HUB)?

 

Tenint en compte que innovar vol dir transformar, fer les coses de manera diferent per afegir valor a allò que fem, està clar que la innovació és cabdal per a tot tipus d’organització i, molt especialment, per a les organitzacions que prestem serveis de salut. Per què? Perquè els nostres serveis tenen l’objectiu fonamental de promoure, mantenir i millorar la salut de la població, un element bàsic del benestar d’una societat. Per tant, per a nosaltres és essencial afegir valor als nostres processos clau. Per altra banda, tenim clar que la innovació és un element de diferenciació estratègica per a les organitzacions i la nostra es troba, a més, en un entorn complex, amb molts reptes i amb canvis accelerats als quals t’has d’adaptar i, si és possible, avançar-te. 

Quin són els grans eixos sobre els quals s’ha de desplegar la cultura de la innovació al si de l’HUB?

 

El model de la Gerència Territorial Metropolitana Sud (Hospital Universitari de Bellvitge, Hospital de Viladecans i Atenció Primària Metropolitana Sud) es basa en tres grans eixos: la gestió de les idees per a la transferència del coneixement, el foment de la cultura de la innovació i la potenciació d’un ecosistema intern i extern. Aquest model s’ha definit de manera participativa entre professionals referents dels tres dispositius i, posteriorment, cada dispositiu l’ha adaptat a nivell intern. La gestió de les idees inclou des de la identificació de necessitats no cobertes fins a totes les activitats que permeten fer realitat la transferència del coneixement i la seva aplicació a la pràctica clínica o al mercat. El foment de la cultura de la innovació es refereix a les activitats orientades a la promoció i desenvolupament del talent innovador dels professionals. I, finalment, la potenciació d’un ecosistema intern i extern comprèn tot allò que fomenti les col·laboracions en l’àmbit de la innovació entre els professionals de la GTMS i també amb altres entitats, tant públiques com privades. A més, el model incorpora un àmbit transversal d’avaluació de les accions i projectes, per tal de monitorar-lo i anar-lo adaptant i millorant. 

 

Quins són els trets definitoris del model d’innovació de l’HUB i la GTMS i com s’estan concretant?

 

Un dels elements claus del desplegament d’aquest model a nivell de la GTMS és el seu abast territorial i l’enfocament transversal multicèntric. Aquesta visió és essencial per a nosaltres, ja que potencia l’atenció integral i integrada, tenint en compte el triangle domicili–atenció primària–hospital. Un altre element clau és el treball col·laboratiu amb els instituts de recerca i innovació relacionats amb els hospitals i amb l’atenció primària, com són l’IDIBELL i l’IDIAP. Aquesta col·laboració es concreta en la Unitat Funcional de Suport a la Innovació de la GTMS, des d’on s’impulsen els tres eixos del model d’innovació esmentats però especialment el de gestió de les idees. A nivell de l’HUB, hem promogut la innovació com a palanca per impulsar les estratègies de millora de l'experiència del pacient, de desenvolupament professional i de treball en xarxa. A través de la innovació, estem incorporant nova tecnologia per afavorir la transformació digital, la reenginyeria del procés assistencial amb visió integrada i territorial, l’ús de la intel·ligència artificial, la comunicació entre professionals per a la gestió compartida dels pacients, i l’apoderament de pacients i cuidadors.

Quins són els principals projectes en marxa ara a la GTMS i quina millora implicaran en la salut dels ciutadans?

 

Ara mateix hi ha 22 projectes en marxa a la GTMS amb diferents components innovadors, 13 dels quals estan finançats amb fons competitius europeus i locals (Compra Pública d'Innovació, Transformació Digital, Programa Horizon 2020, Programa d’Especialització i Competitivitat Territorial, entre d’altres). Aquests projectes estan dirigits a pacients amb diferents patologies com ara l’ictus, la insuficiència cardíaca, les arrítmies, procediments quirúrgics de diferents especialitats, el diagnòstic de patologies infeccioses, oncològiques i neurodegeneratives, i els pacients crítics, entre d’altres. Pel que fa als components d’innovació orientats a afegir valor a l’atenció que prestem, vull destacar l’abordatge integral de la persona mitjançant la reenginyeria del procés assistencial amb visió territorial i amb unitats transversals, on participen pacients i familiars i on s’aplica tecnologia digital que permet el monitoratge continu a distància i el seguiment a domicili. Un altre component altament innovador i que han de tenir molt impacte en la millora de l’assistència és la tecnologia de les dades amb intel·ligència artificial i machine learning, que ens permetrà millorar les decisions clíniques a través de la identificació dels diferents patrons i perfils de pacients. D’aquesta manera, podrem personalitzar i ajustar les mesures de prevenció, diagnòstic i tractament a les necessitats i característiques de cada pacient. Finalment, cal destacar l’ús d’eines de realitat immersiva i gamificació que faciliten les decisions clíniques compartides, amb la participació activa del pacient en la cura de la seva salut.  

 

Com es promou la innovació activa entre els professionals d’una organització com l’HUB sense perdre de vista l’assistència i l’atenció a la ciutadania?

 

Si recordem que, com hem dit, la innovació és fer les coses de manera diferent per afegir valor a allò que fem, entendrem que no es pot separar la innovació de l’assistència i l’atenció a la ciutadania. La promoció de la innovació s’aconsegueix quan orientes la cultura de l’organització a afegir valor al que ja s’hi fa. En el nostre cas, hem apostat per definir un model d’innovació territorial que inclou un marc d’actuació general, elements de difusió, formació i sensibilització, i un entorn de suport i acompanyament als professionals per facilitar el pas de les idees a projectes. Això es fa des de la Unitat Funcional de Suport a la Innovació de la GTMS, en el qual s’integra l’equip de innovació de la Gerència i, en el cas de l’HUB, també de l’IDIBELL.

Per acabar, quines són les línies de futur que s’estan treballant?

 

Una de les nostres prioritats és la progressiva transformació digital de l’organització i l’ús intel·ligent de les dades, amb l’objectiu de millorar l’experiència del pacient i els resultats en salut. La nostra aposta estratègica passa per impulsar iniciatives i projectes que fomentin el treball en xarxa, posant el focus en la millora de l’experiència del pacient i dels seus cuidadors, i treballant per incorporar eines tecnològiques que ens ajudin a millorar la presa de decisions compartides. Volem generar un entorn que faciliti la humanització de l’atenció i l’apoderament del pacient a tots els nivells assistencials. Així, si fa cinc anys vam activar la necessitat de difondre la cultura de la innovació a l'HUB com a objectiu estratègic, ara ja s’ha convertit en un aspecte transversal i estructural que incideix en tota l’organització. 

25 anys de l’ABS Vic Sud: la primera EBA constituïda a Catalunya per gestionar l’assistència primària. (i II)

 

......Continua de l’entrada anterior.

Més enllà del relat del desenvolupament de l’acte, voldria aportar alguna reflexió sobre el fet de l’estancament de la constitució de més EBA a Catalunya si considerem l’èxit i l’acceptació de la majori d’EBA existents. Reflexió què no és només meva, sinó que ha estat contrastada amb persones expertes i coneixedores de ben a prop, de la realitat d’aquestes organitzacions. Algunes d’aquestes persones amb les que he intercanviat punts de vista, estan implicades professionalment en alguna d’aquestes 13 EBA existents

 

Una de les dificultats què hi ha a l’hora de voler fer més EBA, rau en el mateix departament de Salut, reticent a diversificar la provisió de serveis d’atenció primària més enllà de l’ICS i d’algunes organitzacions del SISCAT què han tingut prou pes per poder gestionar algunes ABS en el territori. Al departament de Salut li resulta molt més còmode que la provisió de serveis d’atenció primària estigui en mans de pocs proveïdors davant de les dificultats de tenir-ne una diversitat significativa. Mentre l’ICS acapari la majoria d’ABS de Catalunya es fa molt difícil que puguin aparèixer oportunitats per crear noves EBA. 

El fet que la provisió de serveis d’atenció primària hagi estat molt majoritàriament en mans de l’ICS ha contribuït a crear entre els professionals una sensació de “comoditat estatutària”, que ha deixat en segon terme l’essència del professionalisme mèdic que reclama una autonomia no només professional sinó també de gestió. En aquesta línia d’organitzar l’atenció primària sota plantejaments funcionarials, els sindicats i alguns partits polítics han exercit una pressió important que ha arribat a l’opinió pública, mobilitzant a sectors de la població davant de l’amenaça de la “privatització”. Encara què sembli mentida costarà sortir d’aquesta dinàmica què posa en valor la titularitat de les organitzacions per sobre de la qualitat dels serveis que presten. Fins i tot alguns polítics poc valents s’han vist atrapats per aquest discurs populista. En altres paraules, alguns prefereixen que un servei sanitari públic sigui deficient però que sobre tot sigui de titularitat pública, això si. 

En aquest sentit cal reconèixer també que en la fase inicial, alguna EBA es va allunyar de l’esperit fundacional d’aquestes organitzacions amb alguna pràctica si més no discutible, com per exemple la compra-venda d’accions entre els socis de la EBA. Per això el CoMB va promoure la assumpció d’un codi de bones practiques per eliminar la possibilitat que hi haguessin alguns abusos i salvaguardar l’ètica d’aquestes organitzacions fomentant la transparència de les mateixes. 

 

Per resumir en poques paraules els motius que han contribuït a l’estancament d’aquestes organitzacions com a proveïdors de serveis d’atenció primària, destaquen tres aspectes claus: La manca d’un suport polític decidit i valent malgrat les campanyes en contra, la manca d’interès per assumir riscos per part dels professionals sanitaris, i la impossibilitat que l’ICS pogués formar part com a soci minoritari d’aquestes entitats en base associativa. Tanmateix els bons resultats en salut d'aquestes organitzacions, la satisfacció de professionals i usuaris, i l'eficiència econòmica d'aquestes entitats són arguments de pes, que no han estat rebatudes ni tan sols pels populismes i que els polítics que les defensen haurien d'utilitzar sense complexos i difondre abastament totes les dades que justifiquen la bona feina feta per la majoria d'EBA del país.         

 

Per acabar un altre reflexió, aquesta si absolutament personal. Vull contraposar la visió de dues ciutats de Catalunya amb mentalitats oposades respecte a la innovació i als avenços en noves fórmules de gestió:

D’una banda Lleida, on la pressió social i populista exercida per sindicats i alguna organització política van fer tirar enrere la constitució d’un consorci sanitari que hauria estat clau per millorar la sanitat a les terres de Ponent, i de l’altre Vic, què va acollir el segon consorci sanitari que es va crear a Catalunya, i que ha celebrat els 25 anys de la constitució de la primera EBA. El conservadorisme populista front la innovació i la millora contínua del sistema sanitari. Lleida estancada sanitàriament, vivint del passat i queixant-se sempre del govern català com causant de tots els seus mals i Vic enfocant amb encert el seu futur sanitari. La societat lleidatana pateix els resultats d’haver donat suport a la seva “marea blanca”, mentre què la gent de Vic gaudeix de sistemes de gestió de la sanitat pública innovadors i eficients. Les dues ciutats pateixen sovint de la presència de la boira, però tot i així els vigatans saben veure-hi millor al seu través les solucions de futur, si més no pel que fa al sistema públic de salut .

Fins avui hem vist néixer 13 EBA a Catalunya, què no són més que una petita anècdota en el context de l’assistència primària. Per quan les properes? Venceran els metges la por a iniciar una activitat empresarial sense la “protecció” de l’estructura de l’ICS, però també sense la cotilla administrativa, de gestió, i a vegades assistencial què l’ICS representa?  Per quan una EBA experimental en un hospital de la xarxa pública? Són interrogants què cal respondre, però què exigeixen una estabilitat política important, d’uns polítics valents, uns lideratges professionals molt clars i potents, la voluntat de sortir de la zona de confort per part dels professionals i una societat civil què no es deixi entabanar per marees populistes. En salut el què compta, el que realment és important, és la qualitat de l’atenció sanitària rebuda.

La qualitat de l’assistència per sobre, molt per sobre, de la titularitat.  Per a mi això és el que compta. Altres característiques com per exemple si aquestes organitzacions formen part o no del que s’anomena l’economia social, o d’altres consideracions em sembla que s’han de tenir en consideració, però el fonamental, el que realment importa és la qualitat de l’assistència entenent com a qualitat no només els resultats en salut que són bàsics, sinó a més aquells altres factors que donen un context de qualitat com per exemple la facilitat per accedir als serveis, el tracte amable i respectuós, la puntualitat, la facilitat per accedir a proves diagnòstiques o complementàries, la capacitat de resolució, etc...                             

25 anys de l’ABS Vic Sud: la primera EBA constituïda a Catalunya per gestionar l’assistència primària. (I)

 

S’han complert 25 anys des que una modificació de la LLOSC va permetre que s’implementés a Catalunya una nova fórmula de gestió: les Entitats en Base Associativa (EBA), una mena de cooperatives integrades per professionals sanitaris que gestionaven una Àrea Bàsica de Salut. Un plantejament Innovador, sorgit de la necessitat de dotar als metges d’una autonomia de gestió real, desenvolupat pel conseller Trias amb el suport decidit del Col·legi de Metges de Barcelona. La idea va ser posada en pràctica a Vic com a prova pilot i sota el lideratge del Dr. Ledesma, amb un conjunt de metges que varen demanar l’excedència de les places estatutàries que venien ocupant, i constituir l’Equip d’Atenció Primària Vic SLP. Al setembre de 1996 aquesta empresa va resultar adjudicatària del concurs públic de gestió i l’1 d’octubre d’aquell mateix any començaven aquesta aventura professional en el Cap El Remei, responsabilitzant-se de la gestió de l’ABS Vic-2. 25 anys mes tard aquella experiència ha resultat tot un èxit com ho demostren diferents indicadors: la satisfacció dels usuaris, la satisfacció dels professionals, la qualitat de l’assistència prestada, l’eficiència del model, etc.

Aquest 25è aniversari ha tingut un acte central al teatre l’Atlàntida de Vic, perfectament organitzat amb total respecte a les mesures sanitàries vigents. Llàstima que alguns dels assistents, especialment els VIPS de les primeres files, de manera ocasional i abans de l’inici de l’acte, van formar grupets de 5, 6, o més persones, amb mascareta si, però sense respectar cap distància de seguretat, situació de la què l’organització de l’acte n’és absolutament aliena. Vaig veure pocs cops de colze i masses abraçades. Entenc que el fet de retrobar-se entre companys va ser un moment efusiu per expressar sentiments, però els professionals sanitaris són els primers que haurien de mostrar la màxima cautela davant del virus. Tot i estar vacunats cal tenir present què l'eficiència de la vacuna, en el millor dels cassos, es situa al voltant del 95%. És una qüestió de disciplina, però en aquest país som com som...  

Tornant a l’esdeveniment, l’acte va comportar diferents intervencions entre les quals destaco aquestes aportacions:

 

Dra. Marta Serrarols gerent de l’Equip Assistencial Vic, SLP:

“Els professionals són els propietaris de l’empresa i s’impliquen en la gestió del pressupost”. 

“Ha estat un procés complicat però ho tornaríem a fer”

Va destacar l’aposta per la qualitat assistencial i va reclamar que al conjunt de l’assistència primària se li assigni el pressupost que realment requereix si realment es vol posar l’atenció primària de salut al centre del sistema tal com el polítics no paren d’assegurar. També va alertar sobre el perill que les noves tecnologies deixin enrere a alguns col·lectius.

 

Sra. Anna Erra, alcaldessa de Vic: 

“La ciutat de Vic se sent orgullosa de l’èxit d’aquest equip d’atenció primària”. “Ha estat una fórmula d’èxit”.“L’element transformador de les organitzacions és el compromís i la EBA del CAP El Remei ho ha demostrat”.   

Va destacar el compromís de tots els professionals amb el projecte, la qualitat dels serveis que presten, la capacitat de resolució i tot amb un cost més baix que altres equips d’atenció primària comparables.  

 

Tot seguit la Dra. Magda Campins Cap de Servei de Medicina Preventiva i Salut Pública de l’Hospital Universitari Vall d’Hebron va explicar com l’Hospital es va reorganitzar per fer front a les necessitats derivades de l’atenció a la pandèmia. 

Va explicar l’aparició de les consultes telemàtiques, la reorganització de determinats serveis, el suport preferent al servei d’Urgències per part d’alguns professionals d’altres serveis, la preparació de les plantes exclusives per malalts Covid-19, preparar noves àrees per poder ser utilitzades com a UCI, treballar amb clau territorial amb els hospitals propers Pere Virgili, Sant Rafel, Quiron, Delfos, Sociosanitari Isabel Roig i al primària del territori.

També va explicar el suport que van donar als “hotels salut” per pacients convalescents i com es va habilitar el pavelló olímpic Vall d‘Hebron, situat just en front de Hospital, per malalts Covid-19. 

Va concloure la seva intervenció destacant que “El treball en equip, és la gran ensenyança que hem aprés en aquesta pandèmia”

Després es va celebrar una taula rodona moderada per l’exconsellera Dra. Marina Geli i actual Coordinadora del Centre d'Estudis Sanitaris i Socials de la Universitat de Vic amb el títol “Dibuixant el futur del nostre sistema sanitari”La Dra. Geli va destacar el sentiment de pertinença i l’orgull de pertànyer al sistema sanitari de tots els professionals afirmant què “sense lideratge i sense compromís, el món no es mou”.

Tot seguit va fer diverses preguntes als membres de la taula rodona:

 

La Dra. Olga Pané gerent del Parc de Salut Mar va destacar els lideratge dels professionals en la lluita contra la pandèmia i va incidir en els 5.000 milions de finançament addicional que necessita el sistema sanitari per assegurar la seva sostenibilitat.

 

La Dra. Gemma Craywinckel directora del CatSalut va alertar sobre la crisi de sostenibilitat del model sanitari, no només per el seu finançament insuficient, sinó a més per els costos de la farmàcia, per l’increment de la cronicitat, i altres factors. També va incidir en que cal replantejar el model sanitari, millorar la compra de serveis relacionant-la amb uns resultats en salut què soguin avaluables, destacant que els bons resultats en salut haurien de tenir premi, mentre que els mals resultats haurien de tenir conseqüències. 

Va acabar la seva intervenció reflexionant sobre el fet que la pandèmia ha comportat que a Catalunya, la doble cobertura s’hagi incrementat fins el 30-31% quan en condicions normals estava en el 20-22, i va demanar també canvis significatius en el model de relacions laborals.

 

El Dr. Jaume Padrós president del CoMB va començar la seva intervenció explicant que respondria a les preguntes de la consellera Geli, però que a més parlaria d’altres temes que considerava importants.

Va valorar la modificació de la LLOSC que va permetre la creació de les EBA, i va aprofitar per recordar que és del tot necessari que es respecti la voluntat amb què aquesta Llei va ser creada. També va incidir en el desenvolupament de l’autonomia professional com un camí de futur, i va recordar que tanmateix, això també vol dir assumir riscos. 

Es va referir a l’EBA de Vic com un model d’èxit expressant però un sentiment agredolç atès que ja fa forces anys què no s’ha creat cap EBA nova arreu de Catalunya des que al 2013 es crees la del CAP Muralles de Tarragona. 

Va comentar que “hem passat masses anys discutint al titularitat dels centres sanitaris, i això ens ha portat a un estancament del sistema”

Pel Dr. Padrós, el final de la pandèmia és el moment per reprendre aquestes iniciatives: “si el sistema és eficient, si els professionals estan satisfets i els resultats en salut són bons, perquè no hi ha més EBA? Hem perdut del temps! Europa no discuteix sobre les  titularitats del serveis sanitaris”

Va acabar la seva intervenció afirmant què: “Calen els instruments i les condicions perquè els professionals s’interessin per models avaluables de l’autogestió”. Va demanar als metges que siguin valents per assumir aquests riscos. 

 

Va tancar la taula rodona la Dra. Anna Forcada gerent territorial de l’ICS a la Catalunya Central, què va destacar el treball en equip a la seva regió sanitària, indicant que un  80%  de pacients Covid-19 de la regió han passat per l’assistència primària, destacant el paper d’aquest nivell d’assistència en tot el procés. “L’administratiu sanitari, ha estat una gran descoberta en aquesta pandèmia”, reclamant la consolidació d’aquesta figura de cara al futur. 

 

Al final de l’acte hi va haver un moment pel record: la compareixença telemàtica del conseller Antoni Comin des del l’exili a Bèlgica. Toni comin va destacar què:

El Cap del Remei és una història d’èxit.

Què el sistema de salut és una història col·lectiva; què aquesta obre col·lectiva necessita bons lideratges i què en aquest sentit calia fer un reconeixement al Dr. Ledesma.

El cooperativisme és molt positiu i va recomanar una major pes de les EBA en l’assistència primària

La pandèmia ens ha permès veure que el sistema de salut ha confirmat les seves fortaleses i ha evidenciat les seves debilitats. L’assistència primària és fonamental i bàsica en qualsevol sistema sanitari. 

El conseller Comin, va rebre grans aplaudiments de tot l’auditori. 

 

Va cloure l’acte la Sra. Meritxell Budó 

 

Des del blog, vull fer arribar la meva felicitació al Dr. Ledesma i a tot el seu equip, com a grans líders d’aquest projecte, per la trajectòria seguida i pels resultats assistencials assolits i per l’arrelament en el barri vigatà on han dut a terme aquesta experiència innovadora. Sens dubte han marcat un camí i han obert les portes a la innovació en els models de gestió de dispositius sanitaris. Felicitats.  

Continuarà...