Trobada amb Josep Maria Argimon: com veu l’ICS després de 5 mesos de prendre possessió (I)

El Dr. Argimon ha estat nomenat encara no fa ni cinc mesos nou director gerent de l’ICS. Després d’una etapa en que l’ICS ha estat en certa mesura absent de l’actualitat del sector sanitari, m’ha semblat interessant poder oferir als lectors del blog la visió del Dr. Argimon una vegada superat el curs intensiu  d’adaptació a la seva nova responsabilitat. Atesa la situació de descontentament dels professionals i l’ambient de pre-conflictivitat que estem vivint, conèixer el diagnòstic de la situació que el Dr. Argimon hagi pogut fer, i el pla terapèutic que tingui previst aplicar, tenen el màxim interès.

El Dr. Argimon és un home tranquil; amb l’aplicació de l’article 155 per part del govern espanyol, Josep Maria Argimon va ser probablement qui va liderar amb més força la resposta crítica als problemes que es van derivar de la seva aplicació. Ara, tot i que és conscient de la difícil situació econòmica que el país està patint, ha acceptat aquesta nova responsabilitat amb l’esperança de poder portar amb ma ferma, i al mateix temps prou flexible per poder maniobrar, el timó de l’empresa més gran de Catalunya malgrat  les tempestes que s’anuncien, sobretot a l’àmbit de l’assistència primària.     

Veiem doncs que pensa el nou director gerent de l’Institut Català de la Salut 

Dr. Josep Maria Argimon:

En aquesta legislatura ens plantegem una estratègia fonamentada en  dos objectius. El primer seria consolidar una  atenció sanitària i de qualitat molt centrada en la persona; això vol dir que potenciarem el consell de participació ciutadana en general, per tant amb els diferents actors del sistema sanitari, la  ciutadania, els  col·legis professionals, els sindicats etc. El consell d'administració de l'ICS està presidit per Adrià Comella, director del CatSalut, i crec que aquest és un model que ja ve de la legislatura passada i que cal mantenir atès que l’ICS és una institució que es dedica a prestar serveis sanitaris de qualitat a la ciutadania, i des d’aquesta perspectiva hem de seguir les directius del Servei Català de la Salut, i per això és encertat que el president de la institució sigui el mateix director del CatSalut. Tanmateix aquesta és una situació transitòria, i així està consensuat amb la direcció del Servei i amb la consellera de Salut, amb l’objectiu que més endavant tinguem un president/a com el tenen altres institucions, però en aquests moments és necessari mantenir el model de presidència de la legislatura passada i el lligam amb el CatSalut. Cal tenir en compte que l’ICS és la Institució del CatSalut més gran pel que fa al nombre de persones i també la més gran pel que fa al talent i coneixement. Aquí no hi ha cap mena de discussió.  

El segon objectiu és potenciar el consell de participació dels professionals i ho hem de fer per que aquesta atenció de qualitat la donem a través dels professionals, i necessitem que estiguin motivats, que ho estan, identificats amb la Institució, que també ho estan, però volem reforçar encara més aquests lligams i per tant els hem de donar la veu atès que ells coneixen molt bé els problemes que té la ciutadania, i com s’han d’organitzar els nostres centres per donar respostes a aquests problemes.  Per tant, tenim d’una banda aquesta línia d’atenció centrada en la persona amb aquests dos instruments importants com seran aquests dos consells. Per altre banda és el consell d’administració de l’ICS qui pren les decisions, però per fer-ho s’ha d’alimentar de les propostes i inquietuds que sorgeixin d’aquests consells consultius.

Referint-nos ara a la primària, en aquesta nova etapa cerquem un lideratge clínic i una direcció molt propera, i un dels primers elements com a decisió estratègica que hem pres és la de tornar al model d’una direcció per cada equip d’atenció primària; els models aplicats darrerament com el de les UGAP no eren un mal model, però no ha donat els resultats que s’esperaven, i els professionals ens reclamen una direcció de proximitat; per tant anem a una direcció per equip. És important remarcar com escollirem aquesta direcció. El lideratge dels equips detenció primària serà escollit amb un sistema paritari constituït per 3 representants de l’equip i altres 3 representants de l’administració; abans si no hi havia consens, el vot de qualitat requeia en la gerència territorial, ara volem que el vot de qualitat recaigui en els professionals atès que es coneixen entre ells millor que ningú i per tant la seva valoració passarà a ser decisiva. 

La idea és que hem d’anar cap a més autonomia dels equips, i la primera decisió és que siguin els propis equips els que acabin decidint qui és el professionals que els ha de dirigir. Més autonomia de gestió també vol dir que els propis equips auto-organitzin la seva feina, partint de la base que cal donar els millors serveis a la població amb la màxima accessibilitat. De fet tenim diferents exemples d’equips d’atenció primària que ja s’estan auto-organitzant prenent les seves pròpies decisions i això funciona prou bé. En definitiva volem que els professionals tinguin la capacitat d’organitzar les seves pròpies agendes. 

També volem recuperar les condicions salarials i laborals del professionals; tot el departament és molt conscient d’això. Cal que els professionals recuperin el poder adquisitiu. A l’any 2010 quan es va iniciar oficialment la crisi a l’administració pública  érem unes 43.500 persones treballant a l’ICS; després d’una davallada dràstica deguda a mesures preses no només a Catalunya sinó a tot l’Estat, ens hem anat  recuperant fins arribar a les 43.00 persones que ara som. Parlem de persones de jornada equivalent. Encara ens queda un cert camí a recórrer per recuperar la situació inicial, principalment a l’atenció primària, d’això en som conscients.

(Continuarà...)

I després de la cimera del 19 de setembre, què?

Tot i que la consellera de Salut està de baixa maternal, i per tant no pot exercir plenament el seu lideratge, el sector veu amb inquietud que les peces no es mouen com caldria a l’hora de cercar solucions als problemes dels professionals. Recordem que la cimera va detectar a criteri del departament de Salut quatre grans reptes:

• La infermeria a Catalunya, amb una “ratio” per mil habitants, lluny de la situació dels països europeus propers,
• L’atenció primària que entre altre qüestions proposava fer més atractiva l’especialitat de medicina familiar i comunitària atenent a la dificultat de trobar metges que vulguin formar-se en aquesta especialitat,
• Una distribució dels professionals en el territori que permeti als centres més allunyats de l’àrea metropolitana de Barcelona, disposar d’una cartera de serveis d’atenció especialitzada d’acord a les necessitats de la població que atenen,
• Un treball coordinat amb les universitats que permeti modular, d’acord a les necessitats futures de professionals, l’accés als diferents nivells de formació dels estudiants de ciències de la salut, i adequar al mateix temps els plans d’estudis als perfils professionals que es requeriran en el futur.

Des de la celebració de la cimera ja han passat un mes i deu dies. És cert que alguns dels temes tractats poden esperar tranquil·lament per ser abordats, però n’hi ha uns altres en els que en absència de la consellera per raons més que justificades, algú des del departament de Salut hauria d’estar activant plans de contingència. Em refereixo especialment als problemes que afecten a l’assistència primària, que necessiten actuacions urgents si no es vol encetar una etapa de mobilitzacions, que se sap com comencen, però mai se sap com acaben. 

L’assistència primària està vivint situacions límit. L’ENAPISC establia una sèrie de propostes que quan va ser presentat ja fa més d’un any van ser ben valorades pels professionals de l’atenció primària de salut, que ja llavors es queixaven de la pressió assistencial que estaven suportant. Han passat els dies, els mesos, ha passat un altre any i estem a punt d’iniciar-ne un segon sense que pràcticament cap d’aquelles propostes que contenia l’ENAPISC s’hagin materialitzat. Un any més tard tot segueix igual, llevat de l’ànim dels professionals de primària que cada vegada estan pitjor, amb un descontentament generalitzat en la immensa majoria.

Si a les promeses no complertes hi afegim que a nivell salarial tampoc veuen compensat el sobreesforç que han de fer, i el seu poder adquisitiu és molt inferior al que tenien just fa deu anys, entendrem que s’estan donant les causes que generen conflictes, i que d’aquests conflictes es passa a les mobilitzacions, i després...  ningú sap com port acabar.

Portem anys en el que el nombre de professionals que treballa a la primària ha baixat considerablement. Jubilacions no cobertes, metges de les demarcacions de Tarragona o Lleida que se’n van a treballar a l’Aragó o al País Valencià perquè guanyen més diners i que no es cobreixen, baixes per malaltia que tampoc es cobreixen, suplències per vacances que no es contracten i molta precarietat laboral,  són motius que han generat la sobrecarrega  de feina que els professionals estan patint i una situació estressant a la que els professionals han dit prou!. Per això demanen que es limiti el nombre màxim de visites que poden atendre, sense que això afecti als temps d’espera dels malats per accedir als serveis sanitaris, autonomia de gestió per organitzar el servei i les seves agendes, que es cobreixin adequadament les plantilles per fer-ho possible i la recuperació del poder adquisitiu dels deus salaris. 

El toc d’atenció a l’administració sanitària sobre el perill que té a la cantonada és seriós. Determinats moviments socials i veïnals donen suport als seus professionals d’atenció primària i les seves reivindicacions, i quan això passa, la situació esdevé complicada, i més, si l’equip del departament de Salut, com és el cas, és jove i té poca experiència en aquestes situacions. Una vaga de professionals té un cost molt elevat per l’administració, pels propis professionals i sobretot per als malalts. Per això, als professionals els costa tant decidir mobilitzar-se, però quan finalment o fan...  Més val que el departament de Salut, el CatSalut, i l’ICS vagin pensant a veure de quina manera es poden agafar alguns compromisos que permetin salvar el greu conflicte que ens ve a sobre.

Segurament la situació està oberta encara a una possible negociació, però es requereix alguna resposta amb caràcter immediat, si aquesta es compleix, tinc el convenciment que els professionals acceptarien un pacte en el temps de solucions al diferents temes, però per guanyar credibilitat, cal que l'administració faci algun gest amb caràcter immediat. 

No podem oblidar que aquesta situació podria coincidir en el temps amb un altre possible mobilització derivada de la manca d'entesa en la negociació del conveni col·lectiu del sector i llavors la situació podria esdevenir encara molt més complicada. Al departament de Salut li convé per tant rebaixar les tensions tant com sigui possible.          

Els guardons TOP-20 del 2018

14 Hospitals catalans aconsegueixen guardons en el programa TOP-20 d’IASIST, sobre un total de 39 hospitals.

Aquest any 2018, destaca l’Hospital Arnau de Vilanova de Lleida per haver aconseguit la distinció en l’àrea de Gestió Hospitalària Global, i en les àrees específiques de l’aparell Digestiu i de la Dona. Felicitats a la gent de ponent.    

Com cada any IASIST ha celebrat la seva conferència anual a Madrid en la que s’han entregat el guardons als hospitals TOP-20 de l’any 2018 en les seves diferents categories. Ha estat aquest 24 d’octubre passat a la sala d’actes del Col·legi Oficial d’Arquitectes de Madrid.

Joana Rodríguez directora assistencial de l'Hospital
Sant Bernabé de Berga recollint el guardó amb
que el seu hospital ha estat reconegut  

Cal recordar que IASIST, en aquests moments, ha passat a mans de la companyia americana IQVIA. Aquesta companyia és el resultat de la fusió entre IMS Health y Quintiles. IQVIA és un proveïdor líder a nivell mundial de serveis d’informació, solucions tecnològiques innovadores i investigació que es centra en l’ús de dades i la ciència per ajudar als seus clients del sector salut a trobar les millors solucions per als seus pacients. La Companyia compta aproximadament amb 55.000 treballadors repartits per tot el món. 

Aquest any el guardons han avaluat la Gestió Hospitalària Global, i les vuit àrees específiques següents: Àrea del sistema nerviós, Àrea de l’aparell Respiratori, Àrea del Cor, Àrea de l’aparell Digestiu, Àrea del sistema Múscul-esquelètic, Àrea del Ronyó i les Vies Urinàries, Àrea de la Dona, i l’Àrea d’Atenció al pacient crític. Hi han participat un total de 140 hospitals dels quals un 66% pertanyen a la xarxa sanitària pública i un 34% a la sanitat privada.   

Han estat guardonats un total de 39 Hospitals, pertanyents a les set comunitats autònomes següents: Canàries, Castella i Lleó, Catalunya, Madrid, Múrcia, País Basc i València. Em referiré exclusivament als resultats obtinguts per els Hospitals catalans: han obtingut guardons 14 dels nostres hospitals, per tant els hospitals catalans s’han endut quasi el 36% dels guardons. 

En Gestió Hospitalària Global, han obtingut guardó els hospitals Arnau de Vilanova de Lleida, l’Hospital de Campdevànol, l’Hospital de Viladecans, la Clínica Corachan, l’Hospital Clínic de Barcelona, l’Hospital de Sant Joan de Déu (Esplugues), El Parc Sanitari de Sant Joan de Déu (Sant Boi), l’Hospital del Vendrell, l’Hospital Sant Bernabé de Berga, i l’Hospital d’Igualada (Consorci Sanitari de l’Anoia).

Pel que fa a les vuit àrees especifiques els resultats han estat aquests:

Àrea de l’aparell Respiratori: Hospital de Sant Rafael de Barcelona

Àrea del Cor: Clínica Corachan

Àrea de l’aparell Digestiu: Hospital Arnau de Vilanova de Lleida

Àrea del sistema Múscul-esquelètic: Hospital de Viladecans i Hospital d’Olot.

Àrea del Ronyó i les Vies Urinàries: l’Hospital de Vilafranca (Consorci Sanitari de l’Alt Penedès)

Àrea de la Dona: Hospital Arnau de Vilanova de Lleida, Hospital de Campdevànol, Hospital d’Olot, i el Parc de Salut Mar. 

De entre els hospitals catalans destaca l’Hospital Arnau de Vilanova de Lleida que s’endú 3 guardons, la Clínica Corachan, l’Hospital de Campdevànol, l’Hospital d’Olot i el Parc sanitari Sant Joan de Déu que se n’enduen 2 cada un. A destacar els bons resultats dels hospitals catalans aïllats: Berga, Olot, Campdevànol, demostren que tot i les dificultats que tenen per dotar-se de professionals estables, saben fer molt bé la feina que tenen encomanda. En l’aspecte negatiu, senyalar l’absència de la Mútua de Terrassa que anys enrere havia obtingut uns resultats excel·lents. També cal ressaltar la davallada dels hospitals de l'ICS que aquests darrers anys havien aconseguit uns resultats notables; només l'Arnau de Vilanova de Lleida i l'Hospital de Viladecans han mantingut  el prestigi d'una institució que mereix millors resultats. Tanmateix com que la participació en el programa és voluntària, es desconeix quines entitats han acceptat participar o no en l’avaluació.

Tot i que els hospitals Catalans continuen pel camí dels bons resultats manifestats any rere any, val a dir que aquest any, que és el primer en que IASIST forma part de la companyia IQVIA, la repercussió dels guardons a l’opinió pública ha estat menor que en anys anteriors. No sé si es deu a les directrius de màrqueting dels nous responsables o al fet que cada any van sorgint diferents entitats que avaluen als hospitals des de diferents enfocaments, i que lògicament, els resultats també són diferents i això comporta una certa desorientació a la gent. Sigui com sigui, Catalunya continua liderant l’excel·lència a la sanitat estatal.       

Parlar per parlar...

S’han posat de moda un seguit de frases o expressions construïdes per quedar bé i ser políticament correcte, sense que lamentablement tinguin cap mena de repercussió en el dia de la nostra sanitat pública. Són pura entelèquia  

Com deia aquell, el que necessitem són fets... no paraules...

Hi ha diferents frases que han fet fortuna i que es repeteixen una vegada i un altre sense que a la pràctica es tradueixin en accions concretes. Són frases que queden molt bé, políticament molt correctes que es diuen de cara a la galeria, però que més enllà del seu enunciat no tenen cap altre contingut amb valor afegit. En comentaré algunes:

Apoderament:

Apoderar l’assistència primària, apoderar als professionals, apoderar als malalts i als seus familiars, apoderar..., és una de les frases de moda que per molt utilitzada en va, ha perdut tot el seu sentit. Concepte importat de l’anglès “empowerment”, que fou traduït pels “guais” com a “empoderament” fins que algú els va explicar que la manera correcta de dir-ho en català era “apoderament”. Tot i així encara hi ha qui s’entossudeix a parlar “d’empoderar” passant de l’ús correcte de la llengua.

A hores d’ara tots estem apoderats, de paraula ja ho hem apoderat tot, s’ha apoderat l’assistència primària, als professionals, als malalts i als seus familiars, però malauradament per a tots, les coses continuen igual de malament, o de bé, que abans que ens apoderessin. Apoderar hauria de portar com a conseqüència immediata accions que repercutissin en reforçar als apoderats d’una manera o altre, millorant la qualitat de l’atenció o de les condicions en que aquesta es du a terme. En la realitat, el que succeeix és que l’endemà de ser apoderats ja ningú se’n recorda que ens volien apoderar. Malauradament la paraula s’ha convertit en un recurs fàcil per aquells que no tenen res important a dir ni res a aportar.              

L’atenció centrada en la persona:

Aquesta és una altre frase que ha tingut èxit. És utilitzada abastament per directius de l’administració sanitària i  també responsables d’alguns dispositius sanitaris. És una frase que sent del tot obligada, acaba convertint-se en una fal·làcia. I això és així, perquè quan es parla amb algun directiu d’algun centre públic, a l’hora d’explicar l’organització dels serveis, en cap cas fan menció a cap iniciativa relacionada amb la posada en valor d’allò que necessiten les persones; tot fa referència a les necessitats de l’organització, i mai a les necessitats dels que es veuen obligats a acudir-hi. Per posar alguns exemples, als hospitals públics es continua prenent pressions i temperatura als malalts hospitalitzats a primeres hores de la matinada interrompent el son dels que poden dormir, per que així ho determinen els protocols d’infermeria, o difícilment es podrà accedir a una consulta externa en horari de tarda, i què dir de les intervencions quirúrgiques o les consultes  anul·lades?. 

L’organització dels centres assistencials ha estat basada, i ho continua estant, en satisfer les necessitats dels que hi treballen, no dels que requereixen assistència.         

L’assistència primària és l’eix vertebrador del sistema sanitari:

Els que diuen aquesta frase van per nota. Tenen raó en l’enunciat, però el cert és que després, a l’hora dels fets, aquests ja no acompanyen. Manquen professionals de medicina familiar i comunitària, el nombre de visites per cada consulta està arribant a uns xifres difícils de suportar sense caure en l’estrès professional, etc. La situació és tan caòtica que estem davant d’una possible vaga perquè l’administració no dona respostes a les necessitats ni tan sols les més urgents. Si la situació és aquesta com algú pot gosar dir que l’assistència primària és l’eix vertebrador dels sistema sanitari? Caldria canviar el temps del verb i en lloc de dir “és” hauria de dir hauria de ser.     

Autonomia de gestió als centres del CatSalut:

Algú es creu que l'organització de la sanitat pública
 catalana està centrada en la persona? 

Aquesta broma ja fa temps que dura. Fa molt que es parla d’autonomia de gestió, i el cert és que aquesta disminueix amb els pas del temps. Cada dia que passa hi ha menys autonomia de gestió als centres de titularitat pública i concretament als consorcis, i no cal dir a l’ICS. En el cas dels consorcis a més, la situació és una autèntica burla als membres dels consells de govern que ni governen ni tenen autonomia per governar. Tampoc l’assistència  primària de l’ICS té la més mínima autonomia de gestió, i és que l’autonomia de gestió és del tot incompatible amb l’existència d’organismes centrals de l’administració. Avui en dia, parlar d’autonomia de gestió en els centres de titularitat pública és voler enganyar al personal.

Hi ha un fet definitiu que ho corrobora: que els consorcis sanitaris puguin disposar de certa autonomia de gestió a Catalunya està regulat per una instrucció del departament d’Economia; amb això està tot dit. En quin sistema econòmic modern disposar d’autonomia de gestió a les empreses públiques ha de ser controlat per normes administratives? Avui dia cap consell de govern de cap consorci sanitari pot aprovar un pressupost que prèviament no hagi estat beneït per la intervenció, ni pot ampliar la plantilla, ni... Autonomia de gestió?  Au va... millor que al departament de Salut no utilitzin aquesta expressió, ofèn al sentit comú.    

Nous rumors a la Fundació TIC Salut i Social

Preparar càrrecs “ad hoc” per polítics retirats no hauria de ser una pràctica compatible amb una governança que vol fer de la transparència la seva senya d’identitat 

Els càrrecs del sector sanitari haurien d’estar tan blindats com sigui possible de la política. Si els polítics no saben arreglar els problemes de la política, han de saber arreglar els problemes del secor sanitari?      

Desprès del recent recanvi a la direcció de la Fundació Tic Salut i Social, sobre el que no se n’han explicat les raons, i que ha comportat la substitució del Dr. Francesc Garcia Cuyàs per el Sr. Josué Sallent, ex director del CTTI de la Generalitat i membre d’Esquerra Republicana de Catalunya, ara hi comença a circular un altre rumor que fa referència a la possible creació d’una nova plaça, que respondria a la funció de “direcció de relacions institucionals”. 

I junt amb el rumor de la creació de la plaça hi circula el rumor del nom de la persona per la qual es crea la plaça. I aquesta persona resulta ser la mateixa que volia ocupar fa tan sols unes setmanes la gerència de l’Hospital Universitari Sant Joan de Reus. Si..., aquell polític que quan ocupava un dels càrrecs més importants que hi ha a Catalunya per un polític, va decidir que havia d’instal·lar un reposa peus al seu cotxe oficial.

Deu ser que aquest personatge te l’habilitat de servir per a tot: per aixecar castells, per la tasca política que se li va encomanar, per participar en tertúlies radiofòniques, per obrir restaurants, per ser professor de la UOC, per ser gerent d’un hospital de l’envergadura del Sant Joan de Reus o... per ser director de Relacions Institucionals de la Fundació Tic Salut i Social. 

El que queda clar es que algú està confonent les coses. Estem en una etapa en la que la transparència és un condicionant bàsic de l’administració pública. Cal fer les coses amb responsabilitat, amb les finestres obertes per que tothom pugui veure que es fa i com es fa. Uns ni diuen transparència i jo n’hi dic comportaments i actituds ètics. Fa poques setmanes vàrem tenir ocasió de constatar com l’ICS posava un gerent territorial a Lleida sense cap mena de capacitació professional per assumir aquesta responsabilitat. Tant és així que a sota d’ell hi han hagut de situar a un “segon” que li tregui les castanyes del foc a nivell professional. Vol dir que aquesta decisió mal presa, obscura i més pròpia de mètodes del segle passat, als ciutadans ens costarà dos sous: el del gerent i el del seu segon, i al departament de Salut li comportarà la imatge d’una organització que fa les coses malament, sense criteri i malbaratant el diner públic.

A Catalunya ja portem en pocs mesos tota una sèrie de nomenaments a dit que no es corresponen amb el tarannà democràtic del que es vol investir l’administració catalana: la Sra. Candela Calle, cessa com a gerent de l’ICS i l’endemà ja està treballant com a gerent de l’ICO, el Sr. Josué Sallent apareix a la Fundació Tic Salut i Social sense cap concurs ni procés de selecció, al Dr. Mateu Huguet el nomenen gerent de l’Hospital Universitari de Reus sense cap selecció prèvia oberta a diferents candidats, el ja citat cas de Lleida, i ara la guinda del pastel, un càrrec a mida per un polític al que no li surten els números al seu restaurant i al que cal “col·locar” al sector sanitari. Senzillament ja n’hi ha prou.

Segons expliquen alguns, una de les raons per la que una part de l’equip del departament de Salut de la legislatura anterior no ha continuat, és precisament per no haver donat resposta positiva a totes les demandes que des d’ERC se’ls va fer per anar col·locant militants en diferents llocs de responsabilitat. Aquesta raó es veuria confirmada pels recents nomenaments de responsables, tots ells membres d'ERC, directament vinculats al departament de Salut efectuats en aquests darrers tres mesos, després de les renovacions fetes a la conselleria i a la direcció del CatSalut.

Fins ara semblava que quan els polítics havien de sortir de la política, se’ls havia de buscar un càrrec ben retribuït que els aportés ingressos suficients per “anar tirant”. Normalment ocupaven cadires en consells d’administració o eren nomenats ambaixadors en algun país. Ara a Catalunya sembla que se’ls vol col·locar al sector sanitari i a això hem de dir clar i fort que no hi estem d'acord. Al sector sanitari necessitem els millors professionals; els polítics a la política...     

Remodelació de l’estructura directiva a l’Hospital de Vic

Es doten dues places de coordinació mèdica i quirúrgica i s’incorpora una nova directora assistencial

L’objectiu passa per millorar l’organització dels serveis assistencials i facilitar processos transversals amb l’atenció primària i l'atenció sociosanitària    

El Dr. Pere Soley és el gerent del CHV 

Per tal de millorar la coordinació dels diferents serveis assistencials i abordar adequadament els processos assistencials transversals entre l’hospital l’assistència primària i el sociosanitari, amb una visió comunitària que situï al pacient al centre del sistema, el consell de govern del Consorci Hospitalari de Vic (CHV), aprofitant que l’organigrama de la Institució incloïa dues places de coordinació que no estaven cobertes, ha pres la decisió de cobrir aquestes places, una en l’àmbit dels serveis mèdics i l’altre per als serveis quirúrgics. La coordinadora dels serveis quirúrgics és la Dra. Helena Vallverdú que a la vegada és cap del servei de Cirurgia General, mentre que el coordinador dels serveis mèdics és el Dr. Rafael Toribio, que també serà el nou cap del servei de Medicina Interna. Com és sabut, el Dr. Toribio era fins ara director assistencial però problemes organitzatius sorgits en el sí del servei de Medicina Interna, juntament amb la baixa de l’anterior cap de servei que va decidir endegar un nou projecte de vida professional fora de l’Estat espanyol, han aconsellat que el Dr. Toribio, internista de prestigi ben reconegut per els seus companys, hagi assumit aquesta responsabilitat. Calia resoldre el tema de lideratge en el servei de Medicina Interna alhora que solucionar problemes organitzatius i assegurar una coordinació amb la resta de serveis mèdics i la persona més adequada per intentar-ho era sens dubte el Dr. Toribio, metge internista, i molt bon coneixedor de l’Hospital després de més de 18 anys d’experiència com a director assistencial del Consorci vigatà.  

Per suplir al Dr. Toribio al front de la direcció assistencial, el consell de govern, a proposta del gerent Dr. Pere Soley, ha decidit incorporar a la Dra. Rosa Morral. La Dra. Rosa Morral és una persona que coneix molt bé l’assistència primària. Els seus inicis es situen a l’Hospital de Valls i al de Reus on va fer la residència de Medicina Familiar i Comunitària i on va començar a exercir com a metge d’atenció primària. Posteriorment va treballar a la Policlínica del Vallès a Granollers i més tard va començar a fer substitucions a diferents centres de l’ICS. Precisament el dia 16 d’octubre passat ha fet 18 anys del seu primer contracte d’interinatge amb aquesta institució. Des de llavors tota la seva trajectòria professional s’ha desenvolupat a l’atenció primària de l’ICS. A l’any 2011, quan Pere Soley era gerent territorial de l’ICS a l’Àrea Metropolitana Nord, va incorporar a la Dra. Morral a la seva estructura directiva encomanant-li la direcció assistencial de l’atenció primària d’aquella Àrea. Posteriorment, i al 2014, amb Pere Soley com a gerent de l’ICS, La Dra. Morral es va incorporar als serveis corporatius de l’ICS, on va assumir la responsabilitzar de la direcció assistencial d’Atenció Primària.

La Dra. Morral, autora de nombrosos treballs, ha participat en projectes en l’àmbit de l’assistència primària de la cronicitat i del malalts crònics complexos, i per tant aportarà expertesa en tots aquests àmbits. Assumint aquesta responsabilitat endega una nova etapa professional en el sector d’atenció especialitzada a l’Hospital Universitari de Vic. “És un projecte en el que calia aportar aquesta visió comunitària que et dona l’assistència primària i la coordinació de processos transversals hospital-primària-comunitat, i tot plegat em va engrescar; tenia ganes d’un canvi. A l’ICS estava molt bé, però la vida té cicles i aquest em va semblar un repte interessant. El que sempre m’ha agradat és treballar en projectes que ajudin als professionals a poder fer millor la seva feina i que a la vegada siguin vàlids per els pacients. Crec que el creixement professional és bo, i com que el Dr. Pere Soley té tota la meva confiança, vaig pensar que era el moment d’acceptar el repte. Vull aconseguir que la frase tan utilitzada de posar a la persona en el centre del sistema sanitari, deixi de ser una frase, i passi a ser una realitat a Osona”

La Dra. Rosa Morral, nova directora
assistencial de l'Hospital
Universitari de Vic 

Val la pena recordar que aquest no és el primer alt càrrec de la primària que ha passat a la gestió hospitalària. Sense voler ser exhaustiu, cal citar al Dr. Xavier Palet, un dels màxims responsables de la reforma de l’atenció primària a Catalunya va acabar assumint responsabilitats de gestió al Consorci Sanitari de Terrassa. I en la mateixa línia, la Dra. Helena Ris, que també havia treballat colze a colze amb el Dr. Palet en la reforma de la primària, va assumir càrrecs de gestió primer a l’Hospital de Bellvitge (quan el propi Dr. Soley era el gerent) i després al Consorci Sanitari del Parc Taulí. També la Dra. Olga Pané, gran lluitadora per una reforma de la primària sense mitges tintes, va acabar assumint la gerència de l’Hospital d’Igualada primer i del Parc de Salut Mar després. Més recentment la Dra. Sabina Molina metgessa de medicina familiar i comunitària, després d’anys a l’assistència i a la gestió en l’àmbit de la primària, ha assumit la direcció assistencial de l’Hospital de Mollet. Per tant, la Dra. Morral segueix un camí professional que amb anterioritat ja ha estat recorregut per altres metges i metgesses de primària que han arribat a consolidar exitosament els seus càrrecs a la gestió hospitalària.

Amb aquests canvis i incorporacions, l’Hospital Universitari de Vic reforça la seva estructura directiva, millora la coordinació entre els serveis assistencials, i estableix ponts de col·laboració i entesa amb l’assistència primària que de ben segur seran beneficiosos en primer lloc per els osonencs, però també permetrà millorar les condicions de treball dels professionals amb una organització més adequada a les necessitats. Com tants hospitals que no estan dins de la regió metropolitana de Barcelona, l’Hospital de Vic ha de fer molts esforços per retenir el talent i incorporar-ne de nou. Els grans hospitals del país representen un pol d’atracció per als professionals difícil de contrarestar des del territori. En aquest sentit, la facultat de Medicina de Vic, que recentment ha començat a formar futurs metges, contribuirà a pal·liar els problemes de manca de professionals que sovint afecten a molts hospitals catalans.

Tant de bo, aquesta nova estructura directiva de l’Hospital Universitari de Vic serveixi per millorar l’assistència, la coordinació dels diferents serveis sanitaris de la comarca, i en conseqüència el treball dels professionals. 

El projecte + Futur d’UCH: identificant tendències de futur en els àmbits sanitari i social (i II)

Pep Fusté va desgranar les àrees d’actuació prioritària identificades des de la posada en marxa del projecte, i va explicar el paper que haurien de jugar a partir d’ara les entitats associades a UCH per anticipar-se al canvis, i què haurà de fer UCH per ajudar a les entitats a produir tots els canvis organitzatius que es deriven de les diferents actuacions que caldrà emprendre. Aquesta és l’explicació de Pep Fusté.

  

(...Continua de l’entrada anterior) 

Pep Fusté

Hem Identificat 8 àrees d’actuació prioritària que representen el marc de desplegament del projecte + Futur; d’aquests 8 grans canvis n’hi ha tres que els considerem a la base i són: primer, la transformació digital, des de les aplicacions en els dispositius mòbils, la robòtica, la intel·ligència artificial, la utilització massiva de dades, etc. La segona és el component humà de la relació assistencial que no es pot perdre, malgrat els canvis que la transformació digital comportarà; no es pot deixar de banda el tracte humà i caldrà continuar tenint en compte la veu del pacient; les decisions compartides  en les que els professionals hauran d’aportar els seus coneixements i les persones les seves preferències; els aspectes relacionals i el tracte humà continuarà sent essencial. La tercera àrea d’actuació prioritària serà la transformació del model assistencial, en el que la prestació per línies de serveis molt estructurades està canviant, la prestació de serveis en un espai físic està canviant i veurem més una atenció sanitària a prop del domicili, hi ha moltes modalitats de serveis que aquí a Catalunya que ja s’han anat desenvolupant com l’atenció intermèdia alternativa a l’hospitalització convencional, etc.; aquest entorn serà diferent i les entitats s’hi hauran d’adaptar. 

Les altres 5 grans àrees d’intervenció, més interns de les organitzacions, serien: en primer lloc com s’incorporen els avenços tecnològics i del coneixement amb un marc d’avaluació de la seva eficiència i a la vegada de l’impacte social i econòmic del que estem fent. Qui marca l’agenda d’innovació dins de les organitzacions, el que necessita el pacient o el que determinen els de recerca? Està clar que allò que necessita el pacient. 

La segona fa referència als nous professionals que es necessitaran i el canvi de rols de molts d’ells, el treball deixarà en molts cassos de fer-se individualment per realitzar-se integrats en equips multidisciplinaris. La gestió dels equips és un altre d’aquests reptes que caldrà afrontar, combinant els recursos humans amb perfils professionals diferents.

La tercera de les àrees seria la flexibilització d’estructures, atès que els professionals demanen més flexibilitat i els usuaris demanen també més flexibilitat. Combinar això no és fàcil, però és un dels reptes que hi ha i que les organitzacions es trobaran. Per altre banda les estructures que hi ha actualment s’hauran de relacionar amb el seu entorn i amb altres estructures; el treball en xarxa i la integració de serveis esdevindrà una necessitat.

Tot això ha de servir perquè els ciutadans tinguin confiança amb nosaltres, per tant, per aconseguir-ho ens caldrà millorar la comunicació, actuar amb responsabilitat social, reforçar el bon govern fer bé les coses i guanyar reputació davant dels ciutadans, Són per tant uns elements bàsics que no es poden descuidar. Aquesta és la quarta àrea d’actuació.

Tot plegat ens porta a la última de les àrees identificades que passa per la transformació del model sanitari i social, orientat a resultats donant una resposta adequada a les necessitats de les persones d’acord al recursos de que es disposi   

En tots aquests set focus de treball identificats ens hi posem a treballar seriosament, però demanem que l’administració respongui i la gent treballi en aquests objectius. Ara hem d’impulsar transformacions, estem pensant en crear nuclis de dinamització del canvi dins de la Unió, en les que tothom s’hi haurà de posar perquè la problemàtica afectarà a tothom. Tenim tres nuclis de dinamització identificats: la transformació digital, les aliances amb institucions que ja estan fent experiències de col·laboració treballant en xarxa, i el disseny de les estructures dels hospitals, com hauran de ser de cara al futur. Per propiciar els canvis cal coneixement i discussió i buscarem a experts externs si cal per tal que ens ajudin.

Per tirar endavant tota aquesta feina UCH haurà de fer un seguit d’actuacions i entre elles, la fundació Unió desplegarà un comitè científic, una mena de “think tank” o laboratori d’idees, que anirà orientant i conduint tot aquest procés. 
-Desplegarem un projecte d’acompanyament estratègic a les organitzacions, a nivell de comitès de direcció per que prenguin consciència del canvis i poder construir la narrativa interna per començar a pensar en com anticipar-se a les necessitats del futur i desenvolupar nous serveis.
-Haurem de liderar la interlocució amb el col·legis professionals per acordar la transformació del món professional derivada de les noves competències i habilitats professionals, nous rols, necessitats de professionals etc. També caldrà parlar amb l’administració per adequar la regulació de les diferents professions sanitàries.  
-També volem posar a disposició de les entitats una mena de marc que els serveixi per incorporar l’avaluació a l’hora de prendre decisions a través d’indicadors homogenis i comparables.
-Volem que puguin compartir experiències a través d’una mena de banc públic en el qual tothom hi pugui participar aportant experiències o aprofitant les experiències positives d’altres, incloent-hi experiències d’entitats internacionals

-També volem internacionalitzar la nostra visió del futur, teixint una xarxa de relacions internacionals que cada vegada és més interessant; hi ha tres temes en que el problemes són molt similars a diferents països: les habilitats i competències directives, el tema de l’atenció integrada social i sanitària, i la tercera qüestió seria el poder comparar resultats a nivell internacional. 

-També volem donar suport a les entitats associades per la gestió del canvi, en qüestions com el desenvolupament de nous serveis, la comunicació estratègica interna i externa, la gestió d’equips, l’anàlisi de dades, l’atenció al domicili, conciliació, aliances estratègiques, etc. 

Per tant, tenim pel davant molta feina però molt interessant. La participació i la implicació dels professionals en totes aquestes tasques serà indispensable per assegurar l’èxit. 

   

El projecte + Futur d’UCH: identificant tendències de futur en els àmbits sanitari i social (I)

Aviat farà dos anys que la direcció general de La Unió Catalana d’Hospitals (UCH) va entendre que per millorar l’atenció a les persones, calia anticipar-se a les necessitats futures identificant les tendències que incidiran en la provisió i l’organització dels serveis sanitaris i socials. Helena Ris, que en el orígens del projecte + Futur era la directora general de la Unió va posar en marxa aquesta iniciativa al desembre del 2016. Des de llavors ençà més de 500 persones han col·laborat en la identificació i discussió de tendències en les diferents sessions de treball que s’han dut a terme. Per donar continuïtat i contingut al projecte UCH va constituir el “Grup permanent de direcció i seguiment del projecte”, que és l’encarregat de marcar les pautes dels diferents treballs que es duen a terme. Finalment, al setembre d’aquest any, UCH ha fet públics els resultats d’aquests treballs, que han permès la identificació de 8 Àrees d’acció prioritàries. La nova directora general Roser Fernández ha agafat amb molta il·lusió la responsabilitat de donar continuïtat al projecte endegat per la seva antecessora.  

Per tal de contribuir a que el projecte + Futur sigui conegut per tothom, i posar en valor la importància i la transcendència que per el futur de la sanitat catalana tenen aquests treballs, m’ha semblat interessant que la pròpia UCH pogués explicar als lectors del blog en què consisteix el projecte, i com pensen continuar avançant en la detecció d’aquests canvis, i promoure les accions de transformació necessàries per fer front als reptes que aquestes tendències de futur impliquen. He pogut parlar amb la directora general d’UCH Roser Fernández i amb el director d'Anàlisi Econòmica, Estudis i Prospectiva de La Unió, Josep Fusté i aquest és el resum de les seves explicacions:

           

Roser Fernández

El Projecte + Futur endegat per la Unió consisteix en un exercici de prospectiva  en el que més de 500 persones entre professionals, usuaris, cuidadors, agents socials i diferents expertes, per tant tots els agents de sector, han posat en comú durant un any i mig els seus punts de vista per captar el canvis de tendència que s’aprecien a un horitzó d’uns 5 anys i veure quines accions de transformació caldrà fer per avançar-nos als canvis. Com a resultat de tot aquest treball es van identificar tres àrees de transformació prioritària, i 5 àrees de canvis que hauran de fer les organitzacions per que aquestes transformacions siguin possibles.

Aquest projecte no s’acaba el dia 13 de setembre quan es va presentar públicament en un acte al que hi van assistir més de 300 persones, sinó que comença a partir d’ara; el dia 13 es va presentar l’agenda d’actuacions per desplegar cada una de les diferents accions. Pretenem adreçar la nostra política comunicativa a l’administració, per influir en les polítiques de salut i sense voler donar classes a ningú sobre com han de ser els sistemes de salut. També volem que aquest projecte sigui un instrument per apropar-nos als professionals i a la ciutadania. Volem que la gent vegi que les organitzacions i els professionals estan intentant incorporar aquests elements de canvi que milloren les seves expectatives i això és un element positiu. És un projecte que genera il·lusió i ho fem amb una mirada oberta al món, lligat al congrés de l’IHF que es celebrarà a Barcelona l’any 2020 i que anirà relacionat amb les transformacions i que permetrà importar i exportar diferents experiències en la transformació del model d’atenció a les persones.

Aquest projecte té un altre valor positiu que és que ens facilitarà el relleu generacional; el desenvolupament de les diferents línies de treball ens permetrà detectar en les diferents organitzacions que hi participin, persones que tinguin potencial directiu i que puguin aportar al sistema els seus coneixements de cara al futur. Per altre banda entenem que a les organitzacions hi ha els òrgans de govern, els equips directius, els professionals, però també els malalts i els seus familiars, que són un actiu de l’organització així com l’entorn territorial i comunitari. Per tant les organitzacions han d’entendre que en totes aquestes transformacions que es produiran, tots aquests actors han d’ajudar i participar en el procés de transformació. El projecte intenta interpel·lar a tots aquests actors d’aquests visió holística de les organitzacions. 

El projecte el va començar l’Helena i hem agafat el relleu amb molta il·lusió. Cada any farem una jornada per retre comptes del que hem anant fent. De les 16 actuacions identificades, n’hi ha algunes que abordarem aquest any, altres les deixarem per a l’any que ve; estem decidint quins referents de les organitzacions hi posarem a treballar  i quin factor d’èxit caldrà establir per a cada actuació. Estudiarem i mesurarem bé les polítiques comunicatives perquè volem que els professionals en parlin; volem que s’hi impliquin. Començarem immediatament amb el tema de l’acompanyament directiu que t’explicarà  ara en Pep Fusté.  

Des la Unió volem que tothom, tots els agents del sector participin i s’impliquin en aquesta visió de futur: la governança de les institucions és important, els professionals són molt importants, els agents socials també i els pacients i les seves famílies també. 

(Continuarà...)

L’Aliança... el trist resultat d’una gestió lamentable

Llegia la setmana passada que la Clínica l’Aliança de Lleida ha hagut de desallotjar tots els malalts que tenia ingressats a conseqüència de l’aparició d’unes esquerdes a la segona planta de la Clínica. Aquest incident preocupant ha comportat el cessament de totes les activitats assistencials llevat de les consultes externes que continuen operatives atès que es duen a terme en un altre edifici annex que no està afectat.  

Avui en dia la Clínica de Ponent (antiga Clínica de l’Aliança) és propietat de la mútua valenciana Divina Pastora, però està gestionada des de fa dos anys per el grup Mi Tres Torres encapçalat per Gabriel Masfurroll, que s’està plantejant la possibilitat d’exercir l’opció de compra de l’edifici tal com estava previst en el contracte que les dues institucions havien signat l’any 2016.

Tot plegat em porta a recordar amb nostàlgia, com una institució com L'Aliança que havia estat tan important per la sanitat catalana ha acabat desapareixent en la pràctica de la vida sanitària del país. Bé sigui per mala gestió, o per negligències dels seus òrgans de govern, o per decisions de l’administració pública que no han ajudat gens, o per tot plegat, l’Aliança ha passat de ser pionera de la seguretat social a Catalunya a desaparèixer com a tal del mapa sanitari català.  

L’Aliança fou creada a l’any 1904 pel gremi de cambrers de Barcelona com a mútua per atendre als membres d’aquest col·lectiu en cas de malaltia. El seu èxit inicial va comportar que altres grups socials s’hi volguessin afegir, com per exemple diversos oficis, comerciants, prriodistes o petita burgesia, o fins i tot els castellers. Amb els anys l’Aliança es va estendre per Catalunya i van aparèixer clíniques a Lleida, Girona, Vic, Sabadell, La Seu d’Urgell, Viella o Tortosa. La seva capacitat d’atracció la va convertir en la primera mútua de previsió social de Catalunya, amb més de 400.000 afiliats. 

El primer gran revés que va patir la institució fou la decisió del govern socialista de Felipe González d’incorporar a la seguretat social a tots els treballadors autònoms. Sense voler entrar en la discussió de si la mesura era o no apropiada, el cert és que a Catalunya aquesta incorporació dels autònoms a la seguretat social va tenir un doble efecte negatiu. Per una banda el nombre d’afiliats a l’Aliança va caure en picat, i per l’altre la sanitat pública catalana es va trobar amb un allau de nous afiliats que reclamaven atenció sanitària sense que el govern del Sr. González incrementés ni una sola pesseta més el finançament de la sanitat pública catalana. 

Aquesta pèrdua d’ingressos per part de l’Aliança va venir acompanyada de decisions empresarials arriscades com va ser la compra de l’Hospital Sagrat Cor de Barcelona, que pertanyia a La Caixa, i que va representar un endeutament molt important per les ja debilitades arques de la institució. És cert que la Clínica del Carrer Sant Antoni Maria Claret necessitava un renovació a fons, però el forat financer originat per aquesta compra va fer molt mal al futur de la institució. Tanmateix el seu òrgan de govern tampoc va saber estar a l’alçada, permetent que alguns membres de la junta directiva de la mútua fessin negocis amb els centre de l’Aliança arreu del país, assegurant-se contractes de subministrament de iogurts, paper, bolígrafs o tovalloles, o altre tipus de productes no sempre al preu més avantatjós per la Institució. 

Finalment després d’un període amb una gestió caòtica i de ser intervinguda per la Generalitat amb uns interventors d’autèntic desastre, l’Aliança va anar mal venent el seu patrimoni. La seu central del carrer Pare Maria Claret, o la gestió de l’Hospital Sagrat Cor etc., varen ser objecte de la cobdícia d’entitats que per un preu irrisori van anar adquirint una bona part del seu actiu fins que la situació va ser del tot irreversible i no es va poder evitar que l’entitat fos absorbida per la mútua valenciana Divina Pastora. És cert que algunes entitats asseguradores catalanes varen estudiar la possibilitat de quedar-se l’Aliança, però a aquelles alçades l’entitat presentava una cartera de serveis molt envellida i per tant molt consumidora de serveis sanitaris, amb una alta sinistralitat que desaconsellaven la compra. Per la seva banda Divina Pastora també ha mirat de "fer caixa" debilitant encara més el patrimoni de l'Aliança venent encara més edificis con l'Hospital del Sagrat Cor que estava cedit amb gestió, i altres edificis de l'antiga Mútua catalana. Per a més inri, Divina Pastora aprofitant la situació política a Catalunya es va endur a València la seu del que quedava de l'antiga "Quinta de Salut La Aliança"        

L'antiga Clínica Aliança de Lleida

Qui és el culpable de tot plegat? Al meu entendre hi ha diferents rrespondsables. L’administració pública catalana n’és una d’elles al no saber posar fre als excessos que es cometien a la Institució, i equivocant-se a l’hora de proposar candidats a la direcció general de l’entitat que no donaven la talla. També va ser un gran error l’equip que economia va situar al front de l’Aliança quan aquesta va ser intervinguda: en lloc de treballar per mirar d’aixecar la crítica situació, varen contribuir a portar-la encara més al límit malvenent el patrimoni que li quedava. En aquesta llista de responsables no hem de deixar tampoc de banda els dos episodis ja comentats de passar als autònoms a la seguretat social i de la compra de l’Hospital Sagrat Cor. Sigui com sigui, l’Aliança, després de 114 anys al servei de Catalunya, que ha estat una institució pionera avançant-se a la seguretat social quan aquesta encara ni existia a Espanya, avui en dia pràcticament ha desaparegut de la vida sanitària del nostre país. No sempre fem bé les coses... 

Ara, la Clínica de Ponent es prepara per unes obres que poden durar 6 mesos i que comportaran un ERO per la majoria de treballadors de l’antiga Aliança de Lleida. Que trist tot plegat...