Manel Ferrer president del CSC:
"que les institucions afiliades al CSC no tinguin afany de lucre, no vol dir que no intentin generar recursos, i quan es generen, en lloc de ser repartits en forma de dividends, es reinverteixen en el sistema sanitari"
Professor Oriol Amat:
"el que no es compta, no existeix, no es controla, i per tant tampoc es pot gestionar"
"el benchmarking com a comparador que és, permet comparar-se amb organitzacions similars, però també amb les millors organitzacions"
Francesc Cots:
"el sistema de pagament no té cap relació amb els costos reals dels serveis; per això l'anàlisi de costos històricament no s'ha incorporat al dia a dia de la gestió"
(...Continua de l'entrada anterior)
Amb la voluntat de fer-se veure en el sector salut, amb esdeveniments que aportin valor
afegit, el passat 24 de gener a “Cosmo Caixa” el CSC va presentar una “Jornada
de Benchmarking de costos hospitalaris”, amb un panell d’intervencions de molt
interès. La primera intervenció va anar a càrrec de Manel Ferré, president del
CSC, que va introduir l’acte agraint al presència de tanta gent i fent un
reconeixement públic a Conxa Camacho que el proper dia 1 de febrer s’incorpora
Clínic. Ferré va afirmar que el “CSC vol tenir protagonisme en la defensa i
millora contínua del model sanitari català”.
Referint-se al caràcter “non profit” de totes les institucions integrades en el
CSC el seu president va voler deixar clar “que les nostres institucions no
tinguin afany de lucre no vol dir que no intentin generar recursos, que no es
distribueixen en dividends sinó que es reinverteixen en el sistema sanitari”.
Després va ser el torn del professor Oriol Amat catedràtic de la Universitat
Pompeu Fabra. Escoltar a aquest magnífic conferenciant va ser tot un plaer pels
que varen assistir a la conferència. El professor Amat va dir entre moltes altres coses que va centrar la seva intervenció en cinc punts:
La necessitat de mesurar allò que es fa, afirmant que el que no es compta no existeix, per tant tampoc es
controla, i no es pot gestionar. Quant es disposa de dades, es pot comptar, es
pot comparar, i per tant es pot saber si es va millor, pitjor o igual de
l’esperat. Per tant, quan disposes de les dades, cal tenir un “comparador” per
poder extreure’n conclusions.
Finances i costos: el model
econòmic ha de cobrir costos i generar excedents, propiciant una situació
financer adequada.
Benchmarking: és un punt de
referència; el “comparador”. Permet dues formes de fer comparacions;
comparar-se amb organitzacions similars, i comparar-se amb les millors organitzacions
(bones pràctiques). Aquesta última opció és la més interessant.
Eficàcia versus Eficiència: va
explicar que quan s’aconsegueix assolir l’objectiu que s’havia fixat, som
eficaços. Si tenim en compte que per aconseguir aquests objectius ho hem fet amb
la solució menys costosa, a més d’eficaços, haurem estat eficients. Aquest
concepte permet evitar els efectes perversos a l’hora de fer benchmarking.
Conclusions: En el conclusions
el professor Amat va explicar quins són els resultats que poden obtenir-se d’un
benchmarking: informar, coordinar, avaluar rendiment i per tant poder
controlar, millorar l’eficàcia i l’eficiència, fixar objectius, aliniar
determinades àrees amb els objectius que es persegueixen i assegurar la millora
contínua i l’excel·lència.
Certament la
conferència del professor Amat va resultar una conferència molt interessant
d’aquelles que a ningú li importaria tornar-la a escoltar.
Seguidament va ser
el torn de Pietro Chiarello i Francesc Cots que en la seva intervenció van fer
palesa la necessitat d’incorporar la cultura dels costos en el procés de presa
de decisions de les institucions. Tots dos economistes, han desenvolupat un
projecte de determinació de costos en el sí del Parc de Salut Mar, l’anomenat projecte RECH (Xarxa Espanyola de Costos Hospitalaris). El projecte està
integrat per un total de 16 hospitals repartits per l’Estat espanyol, cinc dels
quals són hospitals catalans. Es tracta d’un projecte per la difusió del conjunt de costos a nivell de
pacient de l’activitat hospitalària d’un
conjunt de centres que han decidit adherir-s’hi. S’analitzen els costos (els
que afecten al malalt, però també el dels efectes adversos que una atenció
pugui tenir) per planta i consums, del bloc quirúrgic, els
de les pròtesis. El resultat és una informació de gran valor per les
direccions.
Entre altres
conclusions expliquen que els costos han perdut pes en el procés de presa de
decisions dels directius, perquè el sistema de pagament no té cap relació amb
el cost real dels serveis, i per tant els proveïdors dels serveis no es veuen
incentivats a fer-los servir. Opinen que els costos han vingut per quedar-se,
que finalment han arribat a la sanitat, i el que cal és parlar de costos reals
per fer els centres molt més eficients.
A continuació hi va
haver una taula rodona a la que hi varen participar Olga Pané, gerent del Parc
de Salut Mar, Jordi Coderch, director del departament d’avaluació, innovació i
recerca del SSIBE (Serveis de Salut Integrats Baix Empordà), i Xavier Martin,
director de gestió i sistemes d’informació de l’Hospital de la Santa Creu i
Sant Pau. Tots tres intervinents, representants de centres integrats al
projecte RECH.
Olga Pané va
afirmar que gestionar un hospital com el del Mar és senzill, perquè es disposa
de molta informació, i integrar la informació clínica amb el benchmarking de
costos es milloren els resultats de la gestió. Per la seva banda Jordi Coderch
va mostrar com integren a l’Hospital de Palamós el benchmarking de costos amb
els indicadors derivats de la gestió clínica. “No es pot mesurar l’eficiència
sinó incorporem els costos a l’anàlisi” va dir. Tot plegat els permet
identificar ineficiències i determinar marges de millora. Finalment va intervenir Xavier Martin que
entén el Benchmarking com una eina bàsica de suport al òrgans directius per la
presa de decisions, i va proposar als assistents que s’incorporin al projecte
RECH perquè si fan créixer el nombre d’hospitals participants, hi haurà més possibles
millores per a tots els centres que hi participin.
Finalment, al
Jornada va acabar amb una última taula ambla presència de Salvador Maluquer,
director de l’àrea de recursos econòmics del CatSalut, el director de gestió de
l’ICS, Miquel Arrufat i José Augusto Garcia Navarro director general del CSC.
Maluquer va explicar que l’anàlisi dels costos hospitalaris és molt important
estratègicament, i que els resultats no han de servir per penalitzar a ningú
sinó per poder millorar. Arrufat per la seva banda va demanar poder integrar
els costos al dia a dia de la gestió.
Aprofito aquí per
obrir un parèntesi, per que darrere d’aquesta informació s’hi amaga el
reconeixement explícit que avui, els gerents dels diferents hospitals de l’ICS
no disposen d’una eina bàsica de gestió com són els costos. Que gestionen
doncs? Sense autonomia de gestió, sense informació de costos, que fan?. Tanco
el parèntesi. Arrufat va continuar demanant que aquesta informació de costos
s’incorpori també a la gestió de la primària.
Finalment va ser el
torn del director general del CSC, José Augusto Garcia Navarro, que va
reconèixer que al sector concertat s’han quadrat sovint els comptes per la via
dels ingressos sense entrar massa en l’anàlisi dels costos. En aquest sentit va
demanar que els centres concertats aprofondeixin en l’estudi de costos per
poder treure’n més partit. Va cloure la seva intervenció agraint a tots els
presents la seva assistència.
Benvolgut Sr. Bosch, el contingut de la meva intervenció el podrà trobar a la següent adreça https://www.periscope.tv/CSC_Consorci/1OdKreVMZDOxX . El seu article no reflecteix exactament el que vaig exposar. En aquest sentit l’ICS disposa d’un sofisticat sistema de comptabilitat analítica que li permet obtenir de forma sistemàtica ingressos i costos a nivell d’entitat, divisió, gerència territorial, servei assistencial, unitats de suport assistencial i no assistencial, processos i prestacions i en breu ho podrem fer també de forma sistemàtica per a patologies i pacients , però tot i la seva sofisticació l’ús del sistema encara no és el desitjat ja que cal posar tot aquest potencial al servei del control de gestió i del seguiment participatiu de tota l’organització, estem en el bon camí. A més l’ICS disposa també d’un sistema de comptabilitat analítica específica pels seus 286 equips d’atenció primària i d’altres dispositius assistencials d’aquest àmbit com CUAPS, ASSIRs, Centres d’especialistes, centres de rehabilitació ... entre d’altres.
ResponEliminaMiquel Arrufat Vila (Director de Gestió de l'Institut Català de la Salut)
Doncs dit queda. Tanmateix la seva afirmació em genera un dubte. Si l'ICS disposa de tota aquesta informació, i està a disposició dels seus gerents, com és possible que la Institució generi un any si, i l'altre també, uns dèficits tan elevats? De que serveix tenir-la? Com és que encara no han reduït les ineficiències?
ResponEliminaPer altre banda, no oblidem tampoc que quan algú explica en un fòrum públic les característiques de la seva institució, la tendència natural porta a explicar allò que hauria de ser, allò que ens agradaria que fos, per sobre de la realitat del que efectivament passa en el dia a dia.
Tanmateix, agraeixo sincerament la seva aportació, i no poso en dubte el que vostè comenta. Des de la seva posició de director de gestió de l'ICS segur que està molt més autoritzat que jo a parlar de l'ICS. En el meu cas parlo des d'una visió externa de la institució, i de les informacions que es deriven dels tancaments anuals dels seus comptes.
Tant de bo, que el sofisticat sistema de comptabilitat analítica de l'ICS serveixi per millorar la gestió de la Institució en benefici de la ciutadania